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Caela Farren e Beverly L. Kaye
Durante os últimos 25 anos, testemunhamos um período de drásticas mudanças em âmbito global. O antigo bloco soviético caiu em desordem. Nossos antigos pesadelos de um Armagedon[1] foram aparentemente afastados. As tecnologias de informação e de comunicação estão se fundindo em um sistema nervoso eletrônico que abrange o mundo todo. Epidemias letais de vírus e violência fogem ao controle. A interdependência aumentou muito: na década de 70, ela fez com que os países integrantes da OPEP agitassem a economia mundial; em 1995, um único especulador financeiro, operador e supervisor das próprias transações, levou o mercado financeiro mundial ao pânico com um modem. Somos todos passageiros na mesma frágil embarcação, arremessados por uma agitada maré de incertezas em direção às rochas obscuras do próximo milênio.Uma nova forma de trabalho
Em meio a toda esta convulsão, duas tendências ocupam importante posição em nossa discussão sobre liderança. A primeira é a natureza mutável da forma de trabalho. Estamos testemunhando uma transformação tão básica e profunda das condições do trabalho humano somente comparável, quanto ao impacto, à introdução da agricultura ou a revolução industrial. A manufatura de precisão, que antes exigia o empenho de centenas de trabalhadores qualificados, pode agora ser executada com mais velocidade e exatidão por sistemas automatizados e alguns operadores treinados. As legiões de administradores e funcionários de nível médio, outrora necessários para supervisionar nossas burocracias, estão sendo substituídas por terminais interligados e um punhado de disquetes. Conseguimos manter os mais altos níveis de produtividade na história humana com menos pessoas do que em qualquer ocasião anterior.
Infelizmente, não estamos muito propensos a encontrar um uso produtivo para todos os profissionais que este processo deslocou. Sem dúvida alguma: esta é uma mudança estrutural permanente, não um ajuste econômico temporário. Centenas de milhares de cargos estão ficando obsoletos e não serão retornados. As organizações estão eliminando camadas hierárquicas e funções acessórias em uma competição acirrada, a fim de obter velocidade e flexibilidade. Muitas funções como recrutamento, administração de benefícios, distribuição de produtos e escrituração contábil estão sendo terceirizadas para fornecedores que empregam profissionais temporários ou em regime de meio-expediente. A segurança no emprego e a lealdade do empregado, antes permuta essencial da forma de trabalho americano, estão se convertendo rapidamente em conceitos arcaicos. À proporção que as expectativas tradicionais de carreira se dissipam, as pessoas se vêem colocadas no papel de artesãos independentes, em busca de quem paga mais por suas habilidades a curto prazo. Nesta nova forma de trabalho, o segredo para uma carreira bem-sucedida reside em escolher um ofício ou profissão, desenvolver uma carteira de aptidões negociáveis dentro dela e depois procurar oportunidades de aplicá-los com fins empresariais específicos.
Uma segunda importante tendência é o desgaste da confiança na tradicional liderança ou, talvez, mais objetivamente um desgaste da confiança na casta gerencial, a qual ocupa posições estruturais que exigem liderança, mas não a fornecem. Cercadas por ondas de mudança social e econômica, as pessoas buscam respostas em suas habituais fontes de liderança e não estão conseguindo obtê-las, pelo menos não de forma satisfatória. Infelizmente, difícil citar uma instituição maior que não tenha sido desacreditada pelo escândalo e atingida pela discordância durante os últimos 25 anos. Presidentes e generais, comandantes da indústria e comissários, heróis dos esportes e reformadores sociais tem sido expostos a decepções tanto grandes quanto insignificantes. Cada novo escândalo é aumentado e mastigado pela insaciável máquina da mídia, provocando náuseas.
Quando olhamos para os líderes que nomeamos em busca de orientação, quase sempre as respostas são superficiais, míopes ou automáticas. Parece que desejamos obter deles remédios e soluções rápidas, por vezes insensatos. Ao contrário, o que talvez obtemos são ‘porta-vozes’, que oferecem lemas e paliativos com o objetivo de manipular nossa percepção dos problemas, em vez de oferecer soluções eficazes para eles. Nas duas últimas eleições nacionais dos EUA, o publico expressou seu desagrado quanto a liderança estabelecida através de uma votação esmagadora contra os atuais políticos que se identificavam com ‘tudo continuará normalmente apesar dos contratempos’. O povo está muito menos propenso a confiar nos pronunciamentos ou motivos das autoridades porque suas expectativas mais básicas tem sido constantemente frustradas.
Fora da arena pública, encontramos espalhado este mesmo descontentamento. Esta insatisfação está se manifestando de forma crescente através de mudanças na estrutura das organizações nas quais os dirigentes devem praticar seu ofício. As estruturas organizacionais tradicionais, caracterizadas por formas autocráticas nas quais os trabalhadores eram dirigidos ou ‘instruídos’ sobre o que, como e quando fazer (com nenhuma, se tanto, atenção a por que fazer), estão dando passagem a formas democráticas de organizações, caracterizadas por um estilo participativo e cooperativo. Os trabalhadores estão exigindo voz nas decisões e nos processos decisórios que os afetam. Ser um líder verdadeiro neste ambiente requer uma abordagem e um conjunto de habilidades completamente diferentes. Quando a liderança é distribuída entre uma força de trabalho intimamente ligada, a coordenação e o controle deixam de ser funções de mão-de-obra intensiva, que exigem uma classe especial de mandarins. À medida que a forma de trabalho se transforma, o mesmo ocorre com a natureza da liderança empresarial. Este novo ambiente de trabalho levanta uma importante questão: se a função primordial do líder não é mais ‘dizer’ aos trabalhadores como fazer o trabaiho deles, qual é a função dele nesta nova disposição participativa?
Desenvolvendo carreiras para alavancar a liderança
Se os apelos à tradicional autoridade são provavelmente vistos com ceticismo ou ressentimento, o que legitima o exercício da liderança na nova forma de trabalho? Colocando esta pergunta de outra forma, como alguém pode conduzir um grupo estando dentro dele em vez de acima dele? Não podemos mais admitir a coincidência de interesses entre o trabalhador e a organização, mas com um pouco de habilidade, podemos criar uma mutualidade de interesses. Se aceitarmos a premissa de que as pessoas são, em essência, fornecedoras dos próprios serviços, a chave para obter cooperação é desenvolver projetos participativos que lhes ampliem as habilidades profissionais, fazendo progredir, ao mesmo tempo, os objetivos estratégicos da organização. As pessoas trabalharão com mais entusiasmo em um projeto que claramente beneficiará suas carreiras. O foco da arte da liderança se desloca de dirigir e instruir, para facilitar e habilitar.
Existem muitas maneiras e oportunidades de ajudar as pessoas a desenvolverem suas carreiras. Estas ações podem ser divididas em cinco amplas categorias descritas a seguir. Cada categoria é um papel distinto de liderança que corresponde a um estágio diferente do processo de desenvolvimento de carreira. Estes papéis são facilitador, avaliador, ‘realizador de previsões’, conselheiro e habilitador. Para atrair os interesses de carreira das pessoas como base para liderança, torna-se necessário ser perito nestas cinco funções.
1. Facilitador
- Ajuda a identificar os valores das carreiras, interesses profissionais e habilidades negociáveis das pessoas.
- Ajuda as pessoas a reconhecerem a importância de um planejamento de carreira de longo prazo.
- Desenvolve um clima aberto e receptivo no qual as pessoas podem discutir suas preocupações com a carreira.
- Ajuda as pessoas a entenderem e articularem o que desejam de suas carreiras.
- Fornece feedback honesto aos membros da equipe quanto ao desempenho e a reputação deles.
- Esclarece os padrões e as expectativas segundo os quais o desempenho será avaliado.
- Ouve as pessoas para aprender o que é importante para elas quanto a atual função e suas esperanças de melhorá-la.
- Chama atenção para a relação entre desempenho, reputação e metas profissionais.
- Sugere ações específicas que as pessoas podem tomar para melhorar o desempenho e a reputação.
- Fornece informações sobre a organização, a profissão e o segmento de mercado.
- Ajuda as pessoas a localizarem e terem acesso a fontes adicionais de informação.
- Chama atenção para tendências emergentes e novos avanços que possam afetar as perspectivas de carreira das pessoas.
- Ajuda a compreender a realidade cultural e política da organização.
- Comunica a diretriz estratégica da organização para a equipe.
- Ajuda a identificar uma gama de metas de carreira desejáveis.
- Ajuda as pessoas na escolha de metas profissionais sensatas.
- Relaciona potenciais metas de carreira aos requisitos da atividade e a intenção estratégica da organização.
- Chama atenção para possíveis fontes de apoio e para obstáculos ao a alcance das metas de carreira.
- Ajuda a desenvolver pianos de ação detalhados para o alcance das metas de carreira.
- Ajuda a cumprir as metas, favorecendo contatos úteis com pessoas de outras áreas do setor de mercado ou da organização.
- Discute os recursos dos membros da equipe e as metas da carreira com outras pessoas que poderiam oferecer oportunidades no futuro.
- Articula recursos necessários a implementação dos planos de ação de carreira.
- Cada uma dessas funções de liderança precisa ser examinada em detalhe. No entanto, nós nos concentraremos aqui no papel do ‘realizador de previsões’.
A maior parte de nossas decisões profissionais leva em conta apenas fatores imediatos e visíveis de importância pessoal. Como conseqüência, as pessoas nem sempre conseguem ver além da função atual ou da organização como ela é no presente, para observar tendências críticas que estejam ocorrendo nos sistemas maiores dos quais também são membros. Esta perspectiva era suficiente quando as pessoas realmente tinham expectativa de trabalhar para um único empregador por 20 ou 30 anos. Hoje em dia, entretanto, torna-se imperativo analisarmos a gama mais ampla de sistemas que afetam nossa carreira. Apenas uma visão panorâmica do presente pode abranger todos os fatores necessários para prever mudanças e planejar o futuro de forma eficaz. A contribuição vital do ‘realizador de previsões’ em termos de liderança é ajudar os demais a alcançarem esta expansão da consciência. Isto se realiza através da prática assídua de duas habilidades direcionadas para o futuro: observar tendências e prever.
Observar tendências consiste em prestar muita atenção a novos ou inesperados avanços no ambiente de trabalho da equipe e especular sobre a possibilidade de afetarem as opções de carreira das pessoas. Alguns destes avanços podem ser repentinos e extensos, como a substituição virtual da máquina de escrever pela tecnologia de processamento de texto na década de 80. Outros são gradativos, como a aposentadoria próxima de um colega sênior qualificado. Observar tendências é um método de pensar em como o futuro está se configurando e o que isto significara para a organização e os membros da equipe de trabalho. Para ser um observador eficaz você deve ser um eterno aprendiz, analisando reportagens e jornais profissionais ou do setor de mercado, e examinando a cultura e as pessoas que o rodeiam em busca de indícios do novo e do que previamente é irreconhecível. Cinco níveis distintos de sistemas devem ser esmiuçados pelo observador aspirante: setores de mercado, profissões, organizações, cargos e pessoas.
Setores de mercado
Os setores de mercado são grupos de organizações que fornecem produtos e serviços para atender a uma necessidade humana comum. Eles existem porque exigimos determinados itens básicos para cuidar de nós mesmos e dos outros. As pessoas, por exemplo, precisam viajar de um lugar para outro (setor de transportes), precisam se alimentar (setores agrícola e de alimentos processados) e precisam organizar as comunidades quanto à segurança e a ordem (serviços públicos). Embora organizações individuais venham e vão de acordo com as marés da economia, as atividades industriais são tão duradouras quanto as necessidades básicas a partir das quais surgiram. Novos conhecimentos e tecnologias mudam periodicamente a maneira como as pessoas tratam de necessidades como a saúde, mas você depende da existência continua do setor de saúde enquanto as pessoas forem mortais! Portanto, concentrar-se no setor em si, como uma ovelha guia em busca das tendências significativas, é muito mais seguro do que focalizar uma única organização.
Uma segunda característica útil dos setores de mercado para os observadores de tendências provém diretamente desta propriedade essencial das atividades industriais: elas mudam lentamente. Leva tempo para que um novo paradigma de tecnologia penetre um setor industrial. Você pode identificar e se preparar para as tendências de mercado mais facilmente do que para progressos no ambiente acelerado das organizações individuais. Mesmo na indústria de informática, um exemplo de rápida transformação, as competências principais exigidas por qualquer segmento mudam mais rapidamente do que aquelas do setor como um todo.
Infelizmente, poucas pessoas acompanham de modo apropriado as tendências emergentes nos próprios setores de mercado, quanto mais em outros. Na verdade, quando perguntadas, as equipes de trabalho têm dificuldade de chegar a um acordo sobre em qual setor as próprias organizações se inserem! Esta falta de clareza é perturbadora do ponto de vista da liderança e do desenvolvimento da organização. Isto revela que as pessoas não reconhecerão mudanças críticas em seus setores de mercado até que tenham chegado ao ponto em que a organização seja forçada a reagir a elas. As organizações também estão atormentadas com essa falta de atenção as tendências do mercado. Admite-se que, frequentemente, segmentos inteiros da força de trabalho fiquem para trás em relação aos padrões de mercado, até que chega o dia em que são demitidos em lotes por atacado. Isto acarreta um imenso custo no moral e na produtividade, assim como a perda de uma experiência insubstituível. A observação de tendências é uma importante habilidade de liderança, exatamente porque pode ajudar a impedir esta grande dispersão de esforços, encorajando as pessoas a se prepararem para novos avanços no setor de mercado.
Profissões
Uma profissão é um ofício ou disciplina com uma história própria, competências principais, padrões reconhecidos de prática e profissionais especializados. A educação formal, ou treinamento, e um prolongado período de aprendizagem são geralmente necessários para atingir o domínio de uma profissão. Diferente dos cargos individuais, que são criados e eliminados da noite para o dia, as profissões persistem por longos espaços de tempo. Elas estão, consequentemente, entre os mais estáveis métodos disponíveis para a observação de tendências. A viabilidade de uma profissão em uma determinada organização depende do fato de esta profissão contribuir ou não para as competências essenciais. Se a organização depende diretamente das competências principais de uma profissão para realizar sua missão, os profissionais desta área possuem um horizonte de planejamento mais longo para suas carreiras. Aqueles cujas profissões contribuem para competências secundárias à missão central da organização devem ser aconselhados a planejar a carreira em termos de crescimento na profissão, em vez de na organização. Por esta razão é sempre aconselhável estar atento as tendências nas profissões e considerar o relacionamento dessas tendências com os objetivos estratégicos da organização.
Levando em conta a tendência para organizações menores, com estruturas mais horizontais, poucas pessoas podem realmente esperar continuar ascendendo na organização para funções com responsabilidades e privilégios cada vez maiores. O crescimento em uma profissão é uma alternativa compensatória para o desenvolvimento de carreira que um líder pode usar para obter a cooperação voluntária dos membros da equipe. Enorme satisfação e auto-estima podem ser encontradas no desenvolvimento da excelência em um ofício escolhido. Estar atualizado em relação aos últimos avanços de um campo profissional é um processo de aprendizado contínuo que mantém a mente aberta e as habilidades aprimoradas. Adquirir novas competências em uma profissão aumenta a carteira de competências negociáveis dos membros de sua equipe.
As profissões tarnbém oferecem a vantagem da interligação. Profissões estabelecidas geralmente promovem redes de contatos entre os profissionais. Estes contatos ocorrem através de vários fóruns, entre eles conferências, jornais e outras publicações, quadros de avisos eletrônicos e associações profissionais. A participação em redes profissionais interliga especialistas, informações e recursos da carreira, além das fronteiras da atual organização. As redes são recursos valiosos para o dedicado observador de tendências.
Organizações
As organizações correspondem ao nível do sistema de trabalho em que as pessoas mais pensam quando planejam a carreira. Isto é compreensível — organizações são tangíveis e específicas, enquanto setores de mercado e profissões são abstratos. Todavia, paradoxalmente, elas estão em geral entre os elementos menos estáveis de todo o sistema de carreira e trabalho quando se trata de observação de tendências. Como conseqüência das turbulentas condições anteriormente mencionadas, as organizações mudam com muita rapidez e deixam de ser indicadores seguros do futuro. A missão central de uma organização pode permanecer estável através do tempo, mas cargos específicos e subunidades funcionais podem desaparecer da noite para o dia. Os líderes devem incentivar as pessoas a planejarem o futuro em uma determinada organização flexível e contingente. É importante levar em conta para onde a organização está se dirigindo, mas estar preparado para mudanças e reversões não anunciadas.
A observação eficaz de tendências em uma organização requer habilidades políticas. É fundamental cultivar uma rede de contatos para ampliar suas fontes de informação. Fique a par dos acontecimentos que ocorrem por toda parte na organização de modo a antecipar mudanças na estrutura de poder e nas diretrizes estratégicas. Monitore as potencialidades e as deficiências globais da organização e de suas várias unidades de trabalho. Avanços fora de sua área de trabalho imediata podem limitar ou aumentar as oportunidades de carreira para os membros de sua equipe.
Cargos
Quando planejamos nosso futuro, costumamos pensar em termos de cargos específicos. Esta associação, a princípio tão simples, esconde uma perigosa armadilha. Os cargos são, na verdade, o contexto menos durável e estável do planejamento de carreira. À proporção que mais organizações rumam em direção às equipes autodirigidas como unidade de trabalho básica, os cargos se tornam menos distintos. Deste modo, a tendência a ser observada com respeito ao trabalho reside em localizar onde as oportunidades para determinados tipos de aprendizado podem estar disponíveis.
Em períodos de rápidas mudanças, os cargos são oportunidades temporárias para adquirir experiência, conhecimento, competências e contatos. Estes bens portáteis podem depois ser aplicados a planos de carreira baseados nos sistemas mais estáveis dos setores de mercado e das profissões. Leva tempo para aprender em um cargo e para criar um currículo de realizações. Todavia, como os cargos são muito efêmeros, o tempo é um recurso precário. Oferecendo as pessoas uma chance para desenvolverem suas potencialidades em áreas específicas que as prepararão para o futuro, o trabalho se torna um incentivo em si mesmo.
Pessoas
O planejamento de carreira é apenas um aspecto de um processo maior do planejamento de vida. As decisões que as pessoas tornam com respeito a carreira devem refletir um futuro que elas projetaram, baseado em um autoconhecimento realista. O líder, como facilitador, ajuda as pessoas a atingirem este conhecimento. Como ‘realizador de previsões’, ele busca determinadas tendências em cada desenvolvimento do indivíduo, com implicações para seu papel no futuro da equipe de trabalho.
Que aspectos da pessoa são pertinentes a observação de tendências? O estágio de desenvolvimento pessoal é um fator que deve seguramente ser considerado. Anteriormente observamos que os setores industriais e as profissões nascem do terreno das necessidades humanas básicas. Estas necessidades têm suas raízes em alguns desafios fundamentais da vida, que todo adulto precisa enfrentar de alguma maneira, entre eles saúde, habitação, lazer, trabalho e família. Embora estes desafios sejam constantes em nossas vidas, nossas necessidades em cada área evoluem e se modificam com o tempo. Os riscos que nos divertem durante os dias de descoberta juvenil talvez não sejam bem-vindos, mais tarde, em nossa carreira. Uma paixão pela realização pessoal pode evoluir para o desejo de orientar um sucessor a dar continuidade ao trabalho. À medida que os membros da família envelhecem, talvez seja necessário dedicar mais tempo em casa, cuidando deles, e menos no trabalho, solucionando problemas. Quando você pensa em como será sua vida daqui a 10 ou 20 anos, você pode antever algumas prováveis mudanças em suas circunstâncias e necessidades. Seus planos de carreira devem ser coerentes com estas tendências. Como líder, você pode ajudar as pessoas a direcionarem seus esforços às tarefas que as prepararão para o que desejam ou esperam acontecer em suas vidas no futuro.
Outro fator pessoal a ser considerado é a carteira de competências e habilidades de um profissional. Competências são áreas genéricas de proficiência, ao passo que habilidades são ações ou atividades específicas que apóiam uma competência global. Competências e habilidades são, de certa forma, análogas às profissões e aos cargos. As competências costumam ser duradouras e requerem anos de aprendizado contínuo para alcançar seu domínio; as habilidades são orientadas para tarefas de curto prazo. Por exemplo, a programação de computadores é uma área de competência; a familiaridade com linguagens de programação como Cobol ou C é um conjunto de habilidades distintas. A competência da programação persiste, enquanto as linguagens de programação específicas vêm e vão à proporção que a tecnologia muda. Em grande parte das organizações e profissões, um limitado número de competências é absolutamente essencial para o sucesso e outras são apenas ‘desejáveis’. Como ‘realizador de previsões’, você pode ajudar as pessoas a analisarem as competências necessárias a seu desenvolvimento, a fim de que mantenham ou aumentem sua negociabilidade.
Observar tendências em cada um dos cinco níveis acima explicados é uma habilidade vital para o líder enquanto ‘realizador de previsões’. Ela exige uma disposição para buscar pessoas, informações e outros recursos assim como uma dose saudável de imaginação. Todavia, a observação de tendências depende da interpretação do que já está ocorrendo ou é provável que aconteça. Os ‘realizadores de previsões’ também precisam de uma outra habilidade de liderança voltada para o futuro. Devem ser capazes de antever o que parece impossível sob as circunstâncias presentes e obter a participação dos outros para transformá-lo em realidade.
Gary Hamel e C. K. Prahalad, na discussão sobre intenção estratégica em Competing for the future (Competindo pelo futuro), fornecem numerosos exemplos deste processo em ação. Quando a Canon era um secundário fabricante japonês de equipamentos fotográficos, estabeleceu a meta aparentemente absurda de quebrar o domínio global da Xerox no campo das fotocopiadoras. A Canon não apenas foi bem-sucedida neste quixotesco empreendimento como continuou a repeti-lo, patenteando e licenciando grandes descobertas em áreas correlatas como a tecnologia de impressoras a laser. Uma visão do futuro, que seja bastante estimulante e abrangente para absorver os melhores esforços de homens e mulheres compromissados, pode literalmente nos levar à lua. O papel do líder como ‘realizador de previsöes’ é articular um futuro cheio de possibilidades emocionantes, no qual ninguém descansará até que seja realizado. Nenhuma das tendências atuais leva fatalmente a este futuro imaginado — ele exige um grande esforço de fé e uma impiedosa quantidade de trabalho árduo.
Aqui concluímos o que talvez seja a mais indispensável de todas as funções de liderança. Líderes são pontes que ligam pessoas ao futuro. Eles incorporam as visões dos outros a própria visão, formando alianças e parcerias baseadas em aspirações compartilhadas. Assumir uma visão de longo alcance nos tornará líderes mais eficazes hoje, e nos conduzirá, por tempos incertos, ao futuro que desejamos criar.
[1] Armagedom é o nome hebraico (bíblico) do lugar onde os três espíritos imundos hão de congregar os reis do mundo inteiro para a batalha no grande dia de Deus todo poderoso. O nome significa ‘monte de Magedo’, parte sul do Carmelo onde ficava o clássico campo de batalha da Palestina. Quando as pessoas se referem ao Armagedon, querem dizer uma batalha final e decisiva, apocalíptica (N. da T.).
Caela Farren é diretora-presidente da Farren Associates, em Annandale, Virginia, e sócia fundadora da Career Systems, uma das principais editoras de produtos e serviços de desenvolvimento de carreira. Beverly L. Kaye é diretora-presidente da Beverly Kaye and Associates e vice-presidente da Career Systems, da qual também é co-fundadora. E a autora de Up is not the only way (Para cima não é o único caminho). Caela e Beverly são co-autoras de Deszning Career development systems (Como projetar sistemas de desenvolvimento de carreira).