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James F. Bolt
“Procura-se: executivo para conduzir empresa Fortune 500 no século XXI. Deve ser um cidadão global, visionário, autêntico, corajoso. Não é desejável que seja obcecado por trabalho.”
Se um anúncio como este fosse publicado nos classificados de domingo de qualquer grande jornal, a resposta de prováveis diretores-executivos seria esmagadora. Contudo, no mar de résumés e currículos repletos de MBAs, poucos candidatos, se tanto, preencheriam os requisitos. Ao contrário, dirigentes de empresas americanas estão ‘falhando na ação’. Numa época em que a liderança é mais crucial do que tudo para nossa própria sobrevivência, existe uma grave carência de pessoas qualificadas para liderar corporações neste próximo século.
Esta crise não se limita aos negócios; ela atinge todas as áreas da sociedade. Perturbadora e desagradável, nem sempre é articulada mas reside na superfície do subconsciente. As mais recentes eleições políticas dos EUA deram urna forte manifestação deste desencantamento.
A retardada competitividade da América
Embora a falta de líderes seja uma questão global, a lacuna provocada pela liderança na América é sublinhada pela impressionante reformulação da economia mundial, um mundo no qual a mudança, a instabilidade e a imprevisibilidade são grandes constantes. Outrora gigantes da economia mundial, as grandes corporações americanas se encontram, hoje em dia, lutando pela própria sobrevivência. A violenta investida da concorrência estrangeira, a tendência para a desregulamentação, a responsabilidade ambiental e social, e mesmo o escândalo, são alguns dos fatores que têm impulsionado quase todas as grandes empresas para um ambiente profundamente intenso.
As forças da mudança, entre elas a competição, diversificação, globalização e desenvolvimento tecnológico, causaram um péssimo impacto sobre uma indústria após a outra nos EUA. Imagine que apenas 25 anos atrás, os EUA controlavam 35 por cento da economia mundial. Hoje em dia, nossa parcela mal chega a 20 por cento. Apenas uma geração atrás, o Japão respondia por apenas dois por cento da economia do mundo. Hoje em dia ele reivindica mais de dez por cento, em grande parte às custas dos EUA. O Japão recentemente surgiu como o credor mais rico do globo e, agora, nós desfrutamos da duvidosa honra de sermos o maior devedor do mundo.
“Até o final deste século”, escreve John Kotter em The leadership factor (O fator de liderança, 1988, P. 15), “provavelmente continuaremos a ver um mundo de negócios que parece fundamentalmente diferente do das décadas de 50 e 60”. Ele previne que dentro desta paisagem irreconhecível e tumultuada, existe uma necessidade crítica de liderança: “Será um mundo de intensa atividade competitiva entre organizações muito complexas.... será um mundo no qual mesmo os melhores ‘administradores profissionais’ serão ineficazes a menos que também possam liderar. Em geral, será um mundo no qual o fator de liderança na administração se tornará cada vez mais importante — para a prosperidade e até para a sobrevivência”.
Existe uma crise de liderança?
A carência de liderança está evidente em toda a sociedade. Para qualquer lado que nos voltemos, vemos uma grave falta de fé na liderança de nossas escolas, organizações religiosas e governos. Parafraseando um artigo de 1990 na Business Week, se os marcianos descessem em algum lugar dos EUA e exigissem que os levássemos a nossos líderes, teríamos de pensar duas vezes sobre onde levá-los. Esta questão, é claro, não se restringe as organizações americanas. No mundo inteiro, as corporações chegam ao século XXI com um grave déficit de dirigentes empresariais preparados para lidar com as complexidades, com a volatilidade e as novas regras do mercado global.
Uma crise de desenvolvimento de liderança
Baseado em minhas entrevistas com centenas de diretores-presidentes de empresas Fortune 500 e outros altos executivos durante os últimos treze anos, assim como nos resultados de quatro pesquisas quantitativas conduzidas por minha empresa durante o mesmo espaço de tempo, afirmo que esta crise de liderança é na realidade uma crise de desenvolvimento de liderança. É esta crise de desenvolvimento que me leva a concordar que nossos líderes estão ‘falhando na ação’. Acredito que os dois principais fatores de treinamento e desenvolvimento provocaram esta crise. Primeiro os métodos tradicionais utilizados para treinar e educar executivos não rnantiveram o ritmo das monumentais mudanças que ocorriam no mundo e, em segundo lugar, as experiências e o desenvolvimento na função não produziram a liderança que nossas organizações precisavam.
Educação executiva e treinamento de liderança ultrapassados
O fato de os métodos de educação executiva e treinamento de liderança estarem ultrapassados não significa que as atitudes com respeito à educação executiva permaneceram estáticas. Nossas pesquisas confirmam que a educação executiva, outrora relegada as linhas laterais, tornou-se uma prioridade da empresa. Elas também mostram que o ímpeto mais eficiente por trás desta exaltação é a influência da competição global. Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficácia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresariais com novos valores, estilos gerenciais e estratégias empresariais, empresas com visão de futuro voltaram-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação de executivos, a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional.
Em suma, os esforços de desenvolvimento nas principais corporações são agora estratégicos: estão mais freqüentemente direcionados para a geração de recursos necessários aos executivos, de modo a favorecer a liderança nos ambientes turbulentos e passiveis de rápidas mudanças em que atuam. Além disso, aqueles que responderam a pesquisa classificam de modo consistente a liderança como a mais alta prioridade no desenvolvimento de executivos.
Apesar desta exacerbada atenção, insisto em que os métodos de treinamento empregados pela maioria das corporações — e mais ainda, aqueles utilizados nas universidades e outras instituições — não resultam e não resultarão na liderança que precisamos e desejamos. Para a maior parte, os prováveis líderes recebem a mesma educação que seus antecessores a educação apropriada as exigências de uma outra época. A seguir, encontram-se algumas das principais falhas dos atuais programas de desenvolvimento de executivos e da liderança:
Se um anúncio como este fosse publicado nos classificados de domingo de qualquer grande jornal, a resposta de prováveis diretores-executivos seria esmagadora. Contudo, no mar de résumés e currículos repletos de MBAs, poucos candidatos, se tanto, preencheriam os requisitos. Ao contrário, dirigentes de empresas americanas estão ‘falhando na ação’. Numa época em que a liderança é mais crucial do que tudo para nossa própria sobrevivência, existe uma grave carência de pessoas qualificadas para liderar corporações neste próximo século.
Esta crise não se limita aos negócios; ela atinge todas as áreas da sociedade. Perturbadora e desagradável, nem sempre é articulada mas reside na superfície do subconsciente. As mais recentes eleições políticas dos EUA deram urna forte manifestação deste desencantamento.
A retardada competitividade da América
Embora a falta de líderes seja uma questão global, a lacuna provocada pela liderança na América é sublinhada pela impressionante reformulação da economia mundial, um mundo no qual a mudança, a instabilidade e a imprevisibilidade são grandes constantes. Outrora gigantes da economia mundial, as grandes corporações americanas se encontram, hoje em dia, lutando pela própria sobrevivência. A violenta investida da concorrência estrangeira, a tendência para a desregulamentação, a responsabilidade ambiental e social, e mesmo o escândalo, são alguns dos fatores que têm impulsionado quase todas as grandes empresas para um ambiente profundamente intenso.
As forças da mudança, entre elas a competição, diversificação, globalização e desenvolvimento tecnológico, causaram um péssimo impacto sobre uma indústria após a outra nos EUA. Imagine que apenas 25 anos atrás, os EUA controlavam 35 por cento da economia mundial. Hoje em dia, nossa parcela mal chega a 20 por cento. Apenas uma geração atrás, o Japão respondia por apenas dois por cento da economia do mundo. Hoje em dia ele reivindica mais de dez por cento, em grande parte às custas dos EUA. O Japão recentemente surgiu como o credor mais rico do globo e, agora, nós desfrutamos da duvidosa honra de sermos o maior devedor do mundo.
“Até o final deste século”, escreve John Kotter em The leadership factor (O fator de liderança, 1988, P. 15), “provavelmente continuaremos a ver um mundo de negócios que parece fundamentalmente diferente do das décadas de 50 e 60”. Ele previne que dentro desta paisagem irreconhecível e tumultuada, existe uma necessidade crítica de liderança: “Será um mundo de intensa atividade competitiva entre organizações muito complexas.... será um mundo no qual mesmo os melhores ‘administradores profissionais’ serão ineficazes a menos que também possam liderar. Em geral, será um mundo no qual o fator de liderança na administração se tornará cada vez mais importante — para a prosperidade e até para a sobrevivência”.
Existe uma crise de liderança?
A carência de liderança está evidente em toda a sociedade. Para qualquer lado que nos voltemos, vemos uma grave falta de fé na liderança de nossas escolas, organizações religiosas e governos. Parafraseando um artigo de 1990 na Business Week, se os marcianos descessem em algum lugar dos EUA e exigissem que os levássemos a nossos líderes, teríamos de pensar duas vezes sobre onde levá-los. Esta questão, é claro, não se restringe as organizações americanas. No mundo inteiro, as corporações chegam ao século XXI com um grave déficit de dirigentes empresariais preparados para lidar com as complexidades, com a volatilidade e as novas regras do mercado global.
Uma crise de desenvolvimento de liderança
Baseado em minhas entrevistas com centenas de diretores-presidentes de empresas Fortune 500 e outros altos executivos durante os últimos treze anos, assim como nos resultados de quatro pesquisas quantitativas conduzidas por minha empresa durante o mesmo espaço de tempo, afirmo que esta crise de liderança é na realidade uma crise de desenvolvimento de liderança. É esta crise de desenvolvimento que me leva a concordar que nossos líderes estão ‘falhando na ação’. Acredito que os dois principais fatores de treinamento e desenvolvimento provocaram esta crise. Primeiro os métodos tradicionais utilizados para treinar e educar executivos não rnantiveram o ritmo das monumentais mudanças que ocorriam no mundo e, em segundo lugar, as experiências e o desenvolvimento na função não produziram a liderança que nossas organizações precisavam.
Educação executiva e treinamento de liderança ultrapassados
O fato de os métodos de educação executiva e treinamento de liderança estarem ultrapassados não significa que as atitudes com respeito à educação executiva permaneceram estáticas. Nossas pesquisas confirmam que a educação executiva, outrora relegada as linhas laterais, tornou-se uma prioridade da empresa. Elas também mostram que o ímpeto mais eficiente por trás desta exaltação é a influência da competição global. Diante da necessidade de novos padrões de produtividade, eficácia nos custos, qualidade e necessidade de reformar as culturas empresariais com novos valores, estilos gerenciais e estratégias empresariais, empresas com visão de futuro voltaram-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação de executivos, a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e agirem como catalisadores da mudança organizacional.
Em suma, os esforços de desenvolvimento nas principais corporações são agora estratégicos: estão mais freqüentemente direcionados para a geração de recursos necessários aos executivos, de modo a favorecer a liderança nos ambientes turbulentos e passiveis de rápidas mudanças em que atuam. Além disso, aqueles que responderam a pesquisa classificam de modo consistente a liderança como a mais alta prioridade no desenvolvimento de executivos.
Apesar desta exacerbada atenção, insisto em que os métodos de treinamento empregados pela maioria das corporações — e mais ainda, aqueles utilizados nas universidades e outras instituições — não resultam e não resultarão na liderança que precisamos e desejamos. Para a maior parte, os prováveis líderes recebem a mesma educação que seus antecessores a educação apropriada as exigências de uma outra época. A seguir, encontram-se algumas das principais falhas dos atuais programas de desenvolvimento de executivos e da liderança:
- O treinamento não é completo. Em seu trabalho de 1989, The managerial mystique (A mística gerencial), Abraham Zaleznik, professor da Faculdade de Administração de Harvard, escreveu que liderança é feita de “solidez, qualidade humana e princípios morais. Infelizmente, estamos em falta destas três qualidades em nossas vidas coletivas” (p.124). A educação executiva concentrou-se basicamente em habilidades profissionais. Da mesma forma, grande parte dos seminários de liderança apresentou este assunto como uma questão isolada, distante dos desafios individuais e profissionais que os executivos enfrentavam, sugerindo que a liderança podia ser simplesmente acrescentada as outras habilidades, de modo muito semelhante ao rápido aprendizado de uma língua estrangeira antes de viajar. Este limitado treinamento resulta em líderes não plenamente desenvolvidos. Os executivos em busca de um pacote completo de desenvolvimento precisam quase sempre adquiri-lo por etapas. Para desenvolver habilidades de liderança, eles podem fazer cursos oferecidos por empresas de treinamento gerencial. Para melhorar as habilidades profissionais, poderiam passar um verão em um programa executivo universitário. Esta abordagem ad hoc é inevitável.
- O treinamento oferece ‘um remédio rápido’. Acreditar que liderança pode ser desenvolvida através de um seminário isolado, com duração de um dia ou uma semana, é irrealismo. Para ser eficaz, o treinamento deve ser contínuo e de longo prazo.
- O treinamento é genérico e ultrapassado. Ate bem pouco tempo, os programas universitários quase sempre ignoravam problemas reais. Um recente artigo da Business Week apontava a falta de relevância nos programas de educação executiva oferecidos por algumas das universidades de maior prestígio mundial: “eles [os gerentes participantes] reclamaram bastante por terem de debater antiquados estudos de caso dos anos 70, os quais julgavam de pouca relevância para o mundo atual. Alguns se queixavam de que os casos que eles tinham estudado há mais ou menos 20 anos, como alunos do MBA, ainda estavam sendo ensinados”. Programas mini-MBA também costumam ser muito genéricos, carecendo de uma base estratégica e agendas significativas. Poucas abordagens dão aos participantes a oportunidade de integrar o conteúdo de um programa em questões próprias de suas organizações. O aprendizado, portanto, tende a permanecer conceitual, pois os executivos jamais têm chance de colocá-lo em prática.
- O treinamento ignora a liderança. Uma das reclamações fundamentais de Zaleznik é que muitos dos supostos programas de treinamento de liderança são na verdade programas de treinamento gerencial, tendendo a ser orientados funcional e tecnicamente. Nossos programas de MBA em nível de graduação e profissional têm resultado em legiões de gerentes impecavelmente qualificados com extraordinárias habilidades gerenciais e quantitativas. Estes executivos descobrem, mais tarde, que foram preparados para gerenciar mas jamais foi dada a chance de aprender a liderar.
Desenvolvimento na função
Muitos acreditam que aproximadamente 80 por cento de um desenvolvimento executivo típico é o resultado de uma experiência na função. Infelizmente, esta experiência tem favorecido historicamente habilidades gerenciais em vez de habilidades de liderança. Em grande parte, nossos gerentes desenvolveram estas habilidades por acaso, através da escola do sofrimento. Outrossim, eles são produto de um sistema que proporciona poucas oportunidades de desenvolver habilidades de liderança na função. Estes executivos são parte de um sistema que confunde gerência com liderança. Warren Bennis faz uma clara distinção entre as duas. Gerentes, segundo ele, estão mais envolvidos em como fazer, com o curto prazo e com os resultados financeiros, enquanto os lílderes devem ter visão, missão, intenção estratégica e sonhos.
O mundo é rico em gerentes excepcionalmente talentosos. Grande parte do desenvolvimento na função produz executivos unidimensionais com demasiadas habilidades quantitativas e analíticas desenvolvidas. Eles possuem uma estreita perspectiva funcional-técnica como resultado de dedicarem toda a carreira a uma área. Com freqüência, eles têm aversão ao risco – medo de tomar decisões — em virtude das graves conseqüências de cometer erros, e costumam imitar os chefes a fim de garantir uma promoção. Quase sempre são negligentes com a família e os amigos para atender às exigências de um sistema que, muitas vezes, incentiva e recompensa a obsessão pelo trabalho.
Poucos possuem qualquer experiência profissional fora do país. Com um estreito foco doméstico, estes executivos refletem o etnocentrismo. Muitos aprenderam que é mais desejável estar no país de origem, onde não se arriscarão a serem esquecidos. As designações internacionais, na verdade, são vistas muitas vezes como prejudiciais à carreira. Gerentes que aceitam designações internacionais acham muito difícil voltar para um cargo de nível apropriado ou para um que faça uso de sua experiência internacional. “Algumas empresas bastante conhecidas”, escreve John Kotter em O fator de liderança, chegaram a usar suas operações internacionais para descarregar gerentes fracassados” (p. 128).
“Apto para gerenciar mas incapaz de liderar” é uma característica própria destes executivos. Quando assumem posições de liderança, o estilo é muitas vezes tradicional e autoritário, revelado pela necessidade de e supercontrolar, de ser visto como um especialista em tudo, de resolver todos os problemas, tomar todas as decisões e manter o controle. Aprenderam com a própria experiência que é isto que funciona. É indiscutível que o sistema de treinamento e desenvolvimento na função produz gerentes capazes. Mas estamos agora em meio a um mundo onde mesmo o melhor é ineficaz, a menos que também possa liderar.
Liderança tridimensional: o novo imperativo
No lugar de um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais, proponho uma estrutura de desenvolvimento de liderança holística e tridimensional, um processo abrangente que reconhece que executivos precisam de raciocínio, conhecimento e habilidades bastante diferentes daqueles do passado. A estrutura tridimensional pressupõe o desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de eficácia pessoal. (Veja Figura 17.1.) Cada um destes é um elemento igualmente essencial da equação de liderança. Não basta ser um perfeito especialista no negócio; um executivo também deve ser um excelente líder, possuindo ao mesmo tempo excepcionais habilidades de eficácia pessoal.
Muitos acreditam que aproximadamente 80 por cento de um desenvolvimento executivo típico é o resultado de uma experiência na função. Infelizmente, esta experiência tem favorecido historicamente habilidades gerenciais em vez de habilidades de liderança. Em grande parte, nossos gerentes desenvolveram estas habilidades por acaso, através da escola do sofrimento. Outrossim, eles são produto de um sistema que proporciona poucas oportunidades de desenvolver habilidades de liderança na função. Estes executivos são parte de um sistema que confunde gerência com liderança. Warren Bennis faz uma clara distinção entre as duas. Gerentes, segundo ele, estão mais envolvidos em como fazer, com o curto prazo e com os resultados financeiros, enquanto os lílderes devem ter visão, missão, intenção estratégica e sonhos.
O mundo é rico em gerentes excepcionalmente talentosos. Grande parte do desenvolvimento na função produz executivos unidimensionais com demasiadas habilidades quantitativas e analíticas desenvolvidas. Eles possuem uma estreita perspectiva funcional-técnica como resultado de dedicarem toda a carreira a uma área. Com freqüência, eles têm aversão ao risco – medo de tomar decisões — em virtude das graves conseqüências de cometer erros, e costumam imitar os chefes a fim de garantir uma promoção. Quase sempre são negligentes com a família e os amigos para atender às exigências de um sistema que, muitas vezes, incentiva e recompensa a obsessão pelo trabalho.
Poucos possuem qualquer experiência profissional fora do país. Com um estreito foco doméstico, estes executivos refletem o etnocentrismo. Muitos aprenderam que é mais desejável estar no país de origem, onde não se arriscarão a serem esquecidos. As designações internacionais, na verdade, são vistas muitas vezes como prejudiciais à carreira. Gerentes que aceitam designações internacionais acham muito difícil voltar para um cargo de nível apropriado ou para um que faça uso de sua experiência internacional. “Algumas empresas bastante conhecidas”, escreve John Kotter em O fator de liderança, chegaram a usar suas operações internacionais para descarregar gerentes fracassados” (p. 128).
“Apto para gerenciar mas incapaz de liderar” é uma característica própria destes executivos. Quando assumem posições de liderança, o estilo é muitas vezes tradicional e autoritário, revelado pela necessidade de e supercontrolar, de ser visto como um especialista em tudo, de resolver todos os problemas, tomar todas as decisões e manter o controle. Aprenderam com a própria experiência que é isto que funciona. É indiscutível que o sistema de treinamento e desenvolvimento na função produz gerentes capazes. Mas estamos agora em meio a um mundo onde mesmo o melhor é ineficaz, a menos que também possa liderar.
Liderança tridimensional: o novo imperativo
No lugar de um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais, proponho uma estrutura de desenvolvimento de liderança holística e tridimensional, um processo abrangente que reconhece que executivos precisam de raciocínio, conhecimento e habilidades bastante diferentes daqueles do passado. A estrutura tridimensional pressupõe o desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderança e de eficácia pessoal. (Veja Figura 17.1.) Cada um destes é um elemento igualmente essencial da equação de liderança. Não basta ser um perfeito especialista no negócio; um executivo também deve ser um excelente líder, possuindo ao mesmo tempo excepcionais habilidades de eficácia pessoal.
Figura 17.1 A Estrutura Tridimensional
Tradicionalmente, a dimensão profissional tem sido o foco de grande parte do desenvolvimento executivo. A estrutura tridimensional não reduz esta importância; ao contrário, ela fortalece a liderança e as dimensões pessoais para equilibrar e integrar as três áreas. Já a dimensão da liderança tem sido tradicionalmente esquecida na educação executiva, porque muitas pessoas presumem que não pode ser ensinada — ou você nasce com ela ou não. Continua sendo um tópico controvertido no treinamento executivo. A dimensão pessoal tem sofrido em virtude da visão muito difundida de que os temas profissional e pessoal devem ser separados. Ela tem sido ignorada por causa da cultura empresarial que recompensa pessoas consumidas pela atividade. Está baseada na idéia tola de que facilmente deixamos os assuntos pessoais e familiares na soleira da porta quando chegamos ao trabalho, e depois deixamos os assuntos profissionais e os desgastes do escritório quando saímos. Um absurdo! Na vida real, tudo nos chega de uma só vez e é assim que temos de lidar com isso.
Líderes verdadeiros devem desenvolver todas as facetas de seu potencial a fim de liderar, não apenas os exíguos aspectos necessários para gerenciar. Jack Sparks, presidente aposentado da Whirlpool Corporation, disse que futuros diretores-executivos não podem ter as cabeças enterradas em uma pasta, tubo de ensaio ou computador.
A dimensão profissional se desenvolve provendo os executivos de recursos necessários a identificar desafios profissionais críticos e a lidar com eles. Esta dimensão do modelo tridimensional começa onde grande pane dos currículos tipo MBA termina — abordando questões que os futuros diretores-presidentes precisarão enfrentar. As áreas de desenvolvimento poderiam incluir a criação de novos tipos de organizações, a construção de organizações voltadas para o mercado e para o cliente, a institucionalização da liderança pela qualidade total, a liderança de mudanças, métodos de vencer no mercado global, a criação de uma nova organização voltada para o aprendizado, o favorecimento da inovacao e da tecnologia.
A dimensão da liderança deve diferir de outras abordagens, concentrando-se no estudo de uma ampla gama de teorias e habilidades clássicas e contemporâneas. A partir deste fundamento, os executivos podem desenvolver uma expressão pessoal da liderança, baseada na integridade e na autenticidade. Devem aprender como personificar a liderança. Esta dimensão reconhece que a especialização sozinha não é suficiente. Ao contrário, liderança e urna combinação de competência e caráter.
A dimensão pessoal se baseia na crença de que as pessoas não podem ser líderes efetivos se forem ineficazes ern suas vidas pessoais. Os executivos devem aprender as habilidades necessárias para alcançar a excelência e a continua renovação. Esta dimensão se concentra em ajudar a esclarecer e desenvolver o objetivo, a visão, os valores e os talentos da pessoa, e a integrar metas e prioridades do trabalho em sua vida pessoal. Outros tópicos devem incluir a autodelegação (self-empowerment) e a responsabilidade pessoal; uma apreciação da natureza, da ciência, da arte e dos atributos humanos; o bem-estar físico e emocional; o desenvolvimento de uma mentalidade de aprendizado contínuo. A Figura 17.2 apresenta um exemplo de currículo que trata destas três dimensões.
Figura 17.2 A Preocupação com o Desenvolvimento na Estrutura Tridimensional.
Nota: Os desafios profissionais devem ser adaptados aos desafios específicos de sua organização.
A estrutura tridimensional é uma poderosa combinação de raciocínios, conhecimento e habilidades cujo total é muito maior do que a soma de suas partes. Um importante ingrediente é a coragem — a marca do verdadeiro líder. A coragem é imprescindível para conceber uma visão, desafiar o statu quo e assumir riscos. Ela não é o valor de atos heróicos, dizem Joseph Badaracco e Richard Ellsworth, autores de Leadership and the quest for integrity (Liderança e a busca pela integridade, 1989, p. 28) mas, ao contrário, “a coragem de fazer e dizer o que se tem como certo, em vez do que é conveniente, familiar ou popular; a coragem de agir de acordo com uma visão para [a] organização.” A coragem é também a capacidade de admitir as próprias falhas e reconhecer a necessidade de um desenvolvimento e um aprendizado contínuos. A coragem para admitir erros é característica de um líder que reconhece que as lições geradas pelo fracasso são tão valiosas quanto aquelas provenientes do sucesso. A estrutura tridimensional é uma abordagem prática para desbloquear esta coragem.
Evidentemente, o desenvolvimento executivo tridimensional não é comum hoje em dia; entretanto, segundo Stanley M. Davis, autor de Future perfect (Futuro perfeito, 1990, p. 56), “em 2001, quando a nova economia certamente estará amadurecida, observaremos nossa abordagem holística da administração e imaginaremos como poderia ter sido de outra forma”.
Implementando a estrutura tridimensional
Como as empresas podem usar o desenvolvimento da liderança tridimensional em seu benefício? Aqui estão cinco métodos práticos para as organizações aplicarem a estrutura tridimensional e algumas perguntas a serem feitas para orientar o desenvolvimento:
- Educação executiva interna. Um ponto de partida poderia ser a avaliação dos programas de educação executiva interna existentes ou o desenvolvimento de novos programas educacionais. O modelo pode ser visto como um continuum que possibilita as organizações identificarem as lacunas onde falham e onde querem estar. Quais são as falhas dos programas internos? Por exemplo, liderança e eficácia pessoal estão direcionadas de modo adequado ou os esforços estão orientados exclusivamente para as arenas técnica e profissional?
- Uma diretriz para programas externos. As empresas podem utilizar a estrutura tridimensional como diretriz na seleção de programas educacionais externos para seus gerentes e executivos. Os programas considerados direcionam de modo apropriado as três dimensões do desenvolvimento?
- Planejamento da sucessão. A estrutura tridimensional pode ser usada como um dos principais componentes do processo de seleção de futuros lideres. Em que grau de desenvolvimento se encontram os executivos em cada uma das três dimensões neste momento? Onde estão as lacunas? Que atribuições, experiências ou treinamento são necessários para preencher estas lacunas? A estrutura pode ser usada para ajudar de modo sistemático a preparar os executivos para futuros papéis de liderança.
- Um gabarito para o sistema de recursos humanas. O modelo tridimensional pode servir de gabarito para um sistema completo de recursos humanos de urna organização. Pode ser empregado como base para recrutamento, adrnissäo, demissão, planejamento da sucessão, promoções e incentivos. Se desejamos executivos tridimensionais, por que não contratar, promover e recompensar pessoas que estejam o mais próximo possível do modelo?
- Um instrumento de auto-avaliação. Os executivos são insistentemente recomendados a conduzir auto-avaliações para verificar como se saem como líderes. Eles podem utilizar o continuum na Tabela 17.1 para fazer a própria classificação nas três dimensões. Também podem buscar feedback com pessoas suficientemente instruídas e honestas para fornecerem opiniões francas, com o objetivo de identificar as lacunas do desenvolvimento individual. Após esta auto-análise, um plano pessoal de autodesenvolvimento pode ser elaborado com o objetivo de preencher as lacunas do desenvolvimento identificadas na auto-avaliação baseada na estrutura tridimensional. O departamento de recursos humanos pode ser útil na identificação de experiências específicas de desenvolvimento para tratar dessas lacunas.
Tabela 17.1 O Executivo Tridimensional: Um Continuum
Observe o horizonte
A sobrevivência empresarial, é evidente, está diretamente relacionada a nossa vontade de cultivar líderes. A liderança é o fator que determinar de forma decisiva nosso sucesso ou fracasso. As organizações não mais poderão repousar somente na superioridade tecnológica para atingir o domínio econômico; rápidas mudanças na tecnologia tornam obsoleto o que apenas ontem era considerado vanguarda. A estrutura tridimensional reconhece que nossa força deve derivar da força das pessoas. Ela reconhece que grande parte das pessoas usa apenas uma fração de seu potencial para liderar e que os desafios enfrentados por nossas organizações requerem o pleno desenvolvimento e a manifestação de uma gama de recursos de liderança. A estrutura tridimensional coloca uma torturante questão: pode o talento da liderança ser uma fonte de vantagem competitiva?
James F. Bolt é presidente e fundador da Executive Development Associates (EDA), uma conceituada de empresa de consultoria especializada no projeto de educação personalizada de executivos e em programas de desenvolvimento de liderança que apóiem diretamente a estratégia empresarial. Antes de fundar a EDA, Bolt esteve na Xerox Corporation por mais de 16 anos, onde era responsável, em toda a empresa, pela educação executiva, treinamento gerencial e planejamento da sucessão de executivos. Bolt é autor de Executive development: a strategy for corporate competitiveness (Desenvolvimento de executivos: uma estratégia para a competitividade empresarial).