Stephen R. Covey
O líder do futuro, ou do próximo milênio, será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valor baseado em princípios. Desenvolver tal cultura em uma empresa, governo, escola, hospital, organização sem fins lucrativos, família ou outra organização qualquer será um desafio extraordinário e empolgante nesta nova era. E somente será alcançado por líderes, sejam estes emergentes ou sazonais, com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Essas pessoas e organizações entusiasmadas com o aprendizado — aprendizado que acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e absorvendo as lições que a consciência e os princípios nos ensinam, para mencionar apenas alguns métodos — exercerão influência duradoura. Estes líderes voltados para o aprendizado não resistirão à mudança; eles a abraçarão.
Um mundo de águas revoltas
O mundo se modificou de maneira muito profunda. Esta mudança continua acontecendo a nossa volta, o tempo todo. É um mundo de águas revoltas. A revolução do consumo atingiu imensa velocidade. As pessoas estão muito mais esclarecidas e conscientes. Forças mais dinâmicas e competitivas entraram em ação. Os padrões de qualidade se elevaram, sobretudo no mercado global, a ponto de simplesmente não haver uma forma de falsificá-lo. É possível sobreviver em um mercado local sem atender a esses padrões, talvez até em um mercado regional mas, em termos globais, certamente não.
Em todos os setores — empresarial, governamental, saúde, social ou sem fins lucrativos — o mercado está exigindo que as organizações se transformem. Elas devem ser capazes de produzir bens e serviços e empregá-los de maneira rápida, amigável e flexível, e de forma consistente para atender as necessidades de clientes internos e externos. Isto requer uma força de trabalho que possa não apenas oferecer toda sua criatividade e talento, mas também que seja facilitada, estimulada e recompensada por essas contribuições. Apesar de milhares de organizações estarem profundamente envolvidas com as iniciativas de qualidade projetadas para produzir estes mesmos resultados, a transformação não está sendo alcançada. A razão fundamental pela qual grande parte destes projetos não funciona é a falta de confiança na cultura — nos relacionamentos entre as pessoas. Assim como você não pode falsificar a qualidade de classe mundial, também é impossível falsificar a alta confiança. Esta deve proceder da fidelidade.
Acredito que a globalização da economia seja, acima de tudo, o principal fator a determinar a qualidade. Ela nos está ensinando que princípios como delegação de poder (empowerment), confiança e fidelidade sem dúvida controlam os resultados efetivos que buscamos. Os líderes mais eficazes são, em primeiro lugar, modelos do que chamo liderança baseada em princípios. Eles começaram a perceber que somos todos sujeitos a leis naturais ou princípios governamentais, os quais operam independentemente da consciência que temos deles ou da nossa obediência a eles. Nossa eficácia está baseada na harmonia com estes princípios invioláveis — leis naturais na dimensão humana que são exatamente tão verdadeiras, tão imutáveis como a lei da gravidade na dimensão física. Estes princípios são costurados à estrutura de toda sociedade civilizada e constituem as raízes de toda organização durável.
À proporção que admitimos e vivemos em harmonia com princípios fundamentais como imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança, movemo-nos em direção ora da sobrevivência e da estabilidade, ora da desintegração e da destruição. Princípios são leis naturais que se manifestam e se confirmam por si mesmos. Na verdade, a melhor maneira de perceber a auto manifestação de um princípio é tentar imaginar um mundo ou, neste contexto, qualquer sociedade, organização ou família real e duradoura, baseada em seu oposto.
Princípios corretos são como bússolas: estão sempre indicando o caminho. Não mudam e, se soubermos como decifrá-los, não ficaremos perdidos, confusos ou iludidos por valores e vozes dissonantes. Eles apontam a direção do norte verdadeiro de nossas vidas quando navegamos pelas ‘correntes’ de nossos ambientes. Assim, vemos que um núcleo imutável e baseado em princípios é a chave para obter confiança, segurança, poder, orientação e sabedoria a fim de transformar a maneira como lidamos como as necessidades e oportunidades mutáveis que nos rodeiam.
A primeira função do líder, portanto, é ser um modelo da liderança baseada em princípios. Quando uma pessoa ou uma organização está baseada em princípios, torna-se um modelo — um exemplo — para outros. É este tipo de modelo, este tipo de caráter, competência e ação que promove a confiança entre as pessoas, fazendo com que se identifiquem com ele e por ele sejam influenciadas. Servir de modelo, conseqüentemente, é uma combinação de caráter (quem você é como pessoa) e competência (o que você pode fazer). Estas duas qualidades representam seu potencial. Mas quando você realmente faz — quando combina ação e caráter — consegue estabelecer o modelo.
Em todos os setores — empresarial, governamental, saúde, social ou sem fins lucrativos — o mercado está exigindo que as organizações se transformem. Elas devem ser capazes de produzir bens e serviços e empregá-los de maneira rápida, amigável e flexível, e de forma consistente para atender as necessidades de clientes internos e externos. Isto requer uma força de trabalho que possa não apenas oferecer toda sua criatividade e talento, mas também que seja facilitada, estimulada e recompensada por essas contribuições. Apesar de milhares de organizações estarem profundamente envolvidas com as iniciativas de qualidade projetadas para produzir estes mesmos resultados, a transformação não está sendo alcançada. A razão fundamental pela qual grande parte destes projetos não funciona é a falta de confiança na cultura — nos relacionamentos entre as pessoas. Assim como você não pode falsificar a qualidade de classe mundial, também é impossível falsificar a alta confiança. Esta deve proceder da fidelidade.
Acredito que a globalização da economia seja, acima de tudo, o principal fator a determinar a qualidade. Ela nos está ensinando que princípios como delegação de poder (empowerment), confiança e fidelidade sem dúvida controlam os resultados efetivos que buscamos. Os líderes mais eficazes são, em primeiro lugar, modelos do que chamo liderança baseada em princípios. Eles começaram a perceber que somos todos sujeitos a leis naturais ou princípios governamentais, os quais operam independentemente da consciência que temos deles ou da nossa obediência a eles. Nossa eficácia está baseada na harmonia com estes princípios invioláveis — leis naturais na dimensão humana que são exatamente tão verdadeiras, tão imutáveis como a lei da gravidade na dimensão física. Estes princípios são costurados à estrutura de toda sociedade civilizada e constituem as raízes de toda organização durável.
À proporção que admitimos e vivemos em harmonia com princípios fundamentais como imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança, movemo-nos em direção ora da sobrevivência e da estabilidade, ora da desintegração e da destruição. Princípios são leis naturais que se manifestam e se confirmam por si mesmos. Na verdade, a melhor maneira de perceber a auto manifestação de um princípio é tentar imaginar um mundo ou, neste contexto, qualquer sociedade, organização ou família real e duradoura, baseada em seu oposto.
Princípios corretos são como bússolas: estão sempre indicando o caminho. Não mudam e, se soubermos como decifrá-los, não ficaremos perdidos, confusos ou iludidos por valores e vozes dissonantes. Eles apontam a direção do norte verdadeiro de nossas vidas quando navegamos pelas ‘correntes’ de nossos ambientes. Assim, vemos que um núcleo imutável e baseado em princípios é a chave para obter confiança, segurança, poder, orientação e sabedoria a fim de transformar a maneira como lidamos como as necessidades e oportunidades mutáveis que nos rodeiam.
A primeira função do líder, portanto, é ser um modelo da liderança baseada em princípios. Quando uma pessoa ou uma organização está baseada em princípios, torna-se um modelo — um exemplo — para outros. É este tipo de modelo, este tipo de caráter, competência e ação que promove a confiança entre as pessoas, fazendo com que se identifiquem com ele e por ele sejam influenciadas. Servir de modelo, conseqüentemente, é uma combinação de caráter (quem você é como pessoa) e competência (o que você pode fazer). Estas duas qualidades representam seu potencial. Mas quando você realmente faz — quando combina ação e caráter — consegue estabelecer o modelo.
Três funções de um líder
O que significam, então, estes modelos de líderes baseados em princípios? Sugiro que você desmembre a liderança em três funções ou atividades básicas: explorar, alinhar e dar autonomia (empowerment). A seguir, examinaremos cada uma delas.
Explorar
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender às necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um piano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
A essência e a força de explorar são encontradas em uma visão e uma missão instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior do futuro. Traz a cultura impregnada e empolgada com um propósito transcendente e fora do comum. Mas em relação a quê? A atender às necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse. Explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um piano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
Alinhar
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não a dominam. Só existem por uma razão — colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a major alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma continua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você não pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que os desenvolvem.
A segunda atividade de um líder é alinhar. Ela consiste em assegurar que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. Eles não interferem nelas, não concorrem com ela e não a dominam. Só existem por uma razão — colaborar com ela. Sem sombra de dúvida, a major alavancagem do princípio de alinhamento ocorre quando seu pessoal está alinhado a sua missão, visão e estratégia. Quando as pessoas compreendem plenamente as necessidades, quando compartilham um poderoso compromisso de realizar a visão, quando são convidadas a criar e a aperfeiçoar de forma continua as estruturas e os sistemas que atenderão a estas necessidades, você obteve o alinhamento. Sem estas condições humanas, você não pode obter uma qualidade de classe mundial; tudo que você tem são programas frágeis. Enfim, precisamos aprender que programas e sistemas são vitais, contudo são pessoas que os desenvolvem.
Dar autonomia (empowerment)
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. 0 que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa a desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivo individuais se mesclam a missão da organização. Quando estes dois propósitos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerente com os princípios acordados, a fim de realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
Porém, depois, você precisa analisar o que acontece. Quais são os resultados? Estamos realmente atendendo às necessidades dos clientes e dos outros grupos de interesse? Dados e informações que indicam se estas necessidades estão na verdade sendo atendidas devem ser passados as pessoas e equipes pertencentes à cultura, de modo que possam utilizá-los para aplicar as correções e melhorias necessárias, além de continuar a fazer o que for preciso para o cumprimento da missão e o atendimento das necessidades.
A terceira atividade de um líder é dar autonomia. 0 que isto significa? As pessoas possuem enorme talento, habilidade, inteligência e criatividade, grande parte adormecida. Quando você obtém o verdadeiro alinhamento à visão e à missão comuns, começa a desenvolver as missões em conjunto com estas pessoas. Missão e objetivo individuais se mesclam a missão da organização. Quando estes dois propósitos se sobrepõem, uma grande sinergia é gerada. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessário e coerente com os princípios acordados, a fim de realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
Porém, depois, você precisa analisar o que acontece. Quais são os resultados? Estamos realmente atendendo às necessidades dos clientes e dos outros grupos de interesse? Dados e informações que indicam se estas necessidades estão na verdade sendo atendidas devem ser passados as pessoas e equipes pertencentes à cultura, de modo que possam utilizá-los para aplicar as correções e melhorias necessárias, além de continuar a fazer o que for preciso para o cumprimento da missão e o atendimento das necessidades.
Um novo paradigma de liderança
Estas funções de modelagem da liderança baseada em princípios — explorar, alinhar e dar autonomia — representam um paradigma que é diferente do tradicional pensamento gerencial. Existe uma diferença muito significativa entre gerência e liderança. Ambas são funções vitais e, por isso, torna-se fundamental compreender a diferença entre elas para não confundi-las. Liderança está voltada para fazer as coisas certas; gerência se preocupa em fazer certo as coisas. Liderança garante que as escadas que estamos subindo estão apoiadas na parede certa; gerência assegura que estamos subindo as escadas da maneira mais eficiente possível. A maioria dos gerentes e executivos opera segundo paradigmas ou formas de pensamento existentes, mas os líderes têm a coragem de trazer à tona estes paradigmas, identificar as premissas e motivações subjacentes a eles e desafiá-las, perguntando, “Isto ainda é sensato?” Por exemplo:
- Na área de saúde, novos líderes poderiam desafiar a premissa de que a medicina se concentra no diagnóstico e no tratamento da doença. Hoje em dia, algumas faculdades nem mesmo ensinam nutrição, embora um terço de todos os cânceres esteja relacionado à nutrição e dois terços de todas as doenças, ao estilo de vida. Ainda assim, o meio médico segue o caminho do diagnóstico e do tratamento da doença. Eles alegam que lidam com o todo — a saúde e o bem-estar da pessoa — mas possuem um paradigma de tratamento. Felizmente, novos líderes estão desenvolvendo mais alternativas de medicina preventiva.
- No direito, novos líderes poderiam desafiar a premissa de que a lei é mais bem praticada nas salas de tribunal utilizando o litígio confrontante do ganhar-perder. Eles poderiam se mover no sentido de utilizar a sinergia e o pensamento ganhar-ganhar para prevenir e resolver contendas. A resolução alternativa da controvérsia geralmente gera compromisso. Novos líderes buscarão opções ‘ganhar-ganhar ou nada feito’ que conduzam a sinergia. Sinergia significa mais do que cooperação; é desenvolver melhores soluções. Ela requer o empático ato de ouvir e a coragem de expressar visões e opiniões, através de meios que demonstrem respeito pelas visões das outras pessoas. Da interação autêntica provêm percepções sinérgicas.
- Nas empresas, novos líderes desafiarão a premissa de que ‘a satisfação total do cliente’ representa a principal ética da prestação de serviços. Eles caminharão rumo a satisfação total dos grupos de interesse, cuidando para que todos participem do sucesso da operação e tomando decisões que beneficiem todos os grupos. Para levar a efeito esta nova mentalidade, os líderes deverão desenvolver um novo conjunto de habilidades sinérgicas. A sinergia provém naturalmente da qualidade do relacionamento — amizade, confiança e amor que unem as pessoas.
Combinando o novo conjunto de habilidades sinérgicas com a nova mentalidade de interdependência, você conseguirá o golpe perfeito para conquistar a vantagem competitiva. Ao conseguir a mentalidade e as habilidades, você gera processos, sistemas e estruturas eficazes alinhados a sua visão e missão. Cada organização está perfeitamente projetada e alinhada para obter os resultados que atinge. Se quiser resultados diferentes, precisará de mentalidade e habilidades novas para desenvolver soluções sinérgicas. Ter todos os grupos de interesse em mente ao tornar decisões é somente um egoísmo civilizado, pois somos muitos interdependentes.
Quem é o líder do futuro?
Em muitos casos, o líder do futuro será o mesmo que o do presente. Não haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro através de uma completa transformação. O que conduz os líderes a mudança? O que os faz mais baseados em princípios?
Acho que a principal fonte de mudança pessoal é a insatisfação; esta pode ter origem na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, nas conseqüências de más decisões, na solidão, na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida desequilibrada. Quando você está satisfeito, raramente há suficiente motivação ou humildade para mudar. Muitas vezes não há sequer uma necessidade percebida. Sem a insatisfação pessoal, as pessoas costumam ficar tão profundamente voltadas para si mesmas e para o próprio mundo que não se elevam acima dos próprios interesses ou do método de conduzir as coisas, tanto em casa quanto no trabalho. Quando estão vivenciando a insatisfação, costumam ser mais abertas a um novo modelo de vida no qual elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios.
O impulso básico da mudança organizacional é a globalização da economia. O padrão de qualidade está agora tão elevado que, a menos que você tenha urna força de trabalho autônoma e um espírito de parceria com todos os grupos de interesse, não poderá competir, seja qual for o setor em que trabalhe: público, privado ou social. Quando você está diante de concorrentes que pensam de maneira mais ecológica e interdependente, certamente a força das circunstâncias o faz ser humilde. É isto que está direcionando a busca pela qualidade, pelo aprendizado, pela reengenharia de processos e outras iniciativas. No entanto, muitas destas iniciativas não vão muito longe. A mudança de mentalidade não é bastante e os objetivos de todos os grupos de interesse precisam ser tratados de maneira orquestrada.
Somos forçados a ser humildes pelas circunstâncias, ou podemos optar por sermos humildes pelo reconhecimento de que os princípios realmente governam. Ser humilde é bom, independente da razão. Mas é melhor ser humilde conscientemente, em vez de pelas circunstâncias.
Acho que a principal fonte de mudança pessoal é a insatisfação; esta pode ter origem na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, nas conseqüências de más decisões, na solidão, na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida desequilibrada. Quando você está satisfeito, raramente há suficiente motivação ou humildade para mudar. Muitas vezes não há sequer uma necessidade percebida. Sem a insatisfação pessoal, as pessoas costumam ficar tão profundamente voltadas para si mesmas e para o próprio mundo que não se elevam acima dos próprios interesses ou do método de conduzir as coisas, tanto em casa quanto no trabalho. Quando estão vivenciando a insatisfação, costumam ser mais abertas a um novo modelo de vida no qual elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios.
O impulso básico da mudança organizacional é a globalização da economia. O padrão de qualidade está agora tão elevado que, a menos que você tenha urna força de trabalho autônoma e um espírito de parceria com todos os grupos de interesse, não poderá competir, seja qual for o setor em que trabalhe: público, privado ou social. Quando você está diante de concorrentes que pensam de maneira mais ecológica e interdependente, certamente a força das circunstâncias o faz ser humilde. É isto que está direcionando a busca pela qualidade, pelo aprendizado, pela reengenharia de processos e outras iniciativas. No entanto, muitas destas iniciativas não vão muito longe. A mudança de mentalidade não é bastante e os objetivos de todos os grupos de interesse precisam ser tratados de maneira orquestrada.
Somos forçados a ser humildes pelas circunstâncias, ou podemos optar por sermos humildes pelo reconhecimento de que os princípios realmente governam. Ser humilde é bom, independente da razão. Mas é melhor ser humilde conscientemente, em vez de pelas circunstâncias.
O líder do futuro: por dentro, uma família
O líder do futuro é humilde para aceitar princípios e corajoso para se alinhar a eles, o que exige grande sacrifício pessoal. Através da humildade, da coragem e do sacrifício advém a integridade. Na verdade, gosto de pensar neste tipo de líder como se houvesse uma família inteira dentro dele: humildade e coragem, os pais; integridade, o filho.
Os pais, humildade e coragem
A humildade diz, “Não estou no controle; os princípios realmente governam e controlam.” O líder entende que a chave para o sucesso a longo prazo é aprender a se alinhar aos princípios do tipo ‘norte verdadeiro’. Isto exige humildade, pois a mentalidade tradicional é “estou no controle; meu destino está em minhas mãos”. Este raciocínio gera arrogância — o tipo de orgulho que antecede a queda.
Os líderes do futuro terão coragem de se alinhar aos princípios e ir contra a natureza de velhas premissas ou paradigmas. Isto requer muita coragem e energia para dizer, “vou alinhar meu sistema de valores pessoais, meu estilo de vida, minha direçao e meus hábitos a princípios eternos.” A coragem é a qualidade de todo princípio no mais alto ponto de prova. Toda virtude é testada ao mais alto grau. É onde a coragem entra em jogo. Quando você se depara diretamente com uma velha abordagem, experimenta o medo de romper um antigo hábito e substituí-lo por algo novo.
A humildade diz, “Não estou no controle; os princípios realmente governam e controlam.” O líder entende que a chave para o sucesso a longo prazo é aprender a se alinhar aos princípios do tipo ‘norte verdadeiro’. Isto exige humildade, pois a mentalidade tradicional é “estou no controle; meu destino está em minhas mãos”. Este raciocínio gera arrogância — o tipo de orgulho que antecede a queda.
Os líderes do futuro terão coragem de se alinhar aos princípios e ir contra a natureza de velhas premissas ou paradigmas. Isto requer muita coragem e energia para dizer, “vou alinhar meu sistema de valores pessoais, meu estilo de vida, minha direçao e meus hábitos a princípios eternos.” A coragem é a qualidade de todo princípio no mais alto ponto de prova. Toda virtude é testada ao mais alto grau. É onde a coragem entra em jogo. Quando você se depara diretamente com uma velha abordagem, experimenta o medo de romper um antigo hábito e substituí-lo por algo novo.
O filho, integridade
Do casamento da humildade com a coragem nasce a integridade. Todos desejamos ser conhecidos e lembrados como pessoas íntegras. Ter integridade significa estarmos integrados com princípios. Os líderes do futuro precisam ser homens e mulheres íntegros, que internalizem estes princípios. Eles crescem em sabedoria e cultivam uma mentalidade de fartura — o reconhecimento de que há oportunidade para todos. Se você for íntegro, não será apanhado em um constante estado de comparação com os outros. Nem sentirá necessidade de praticar jogos políticos, pois segurança vem de dentro de você. Tão logo mude a fonte de sua segurança, tudo mais fluirá dela. Sua segurança, poder, sabedoria e orientação aumentam, pois você traz constantemente consigo a força destes princípios à medida que os aplica.
Do casamento da humildade com a coragem nasce a integridade. Todos desejamos ser conhecidos e lembrados como pessoas íntegras. Ter integridade significa estarmos integrados com princípios. Os líderes do futuro precisam ser homens e mulheres íntegros, que internalizem estes princípios. Eles crescem em sabedoria e cultivam uma mentalidade de fartura — o reconhecimento de que há oportunidade para todos. Se você for íntegro, não será apanhado em um constante estado de comparação com os outros. Nem sentirá necessidade de praticar jogos políticos, pois segurança vem de dentro de você. Tão logo mude a fonte de sua segurança, tudo mais fluirá dela. Sua segurança, poder, sabedoria e orientação aumentam, pois você traz constantemente consigo a força destes princípios à medida que os aplica.
Observação final
Estamos nos tornando cada vez mais dolorosamente conscientes do perigoso enfraquecimento de nossa estrutura social. Drogas, gangues, analfabetismo, pobreza, crime, violência, dissolução da família — isto e tudo continua em uma espiral descendente. Os líderes do presente começam a admitir que tais problemas sociais colocam em risco todos os aspectos da sociedade. Os líderes do futuro percebem que os setores dos quais tradicionalmente se esperavam soluções para esses problemas estão muito distantes da capacidade de tratá-los — a saber, os setores governamental e social. Minha intenção não é criticá-los. Na verdade, acredito que sejam os primeiros a admitir que, sem uma ampla rede de mãos auxiliares, estão fadados ao fracasso.
A questão é que, em geral, tem diminuído muito a responsabilidade que vizinhos, comunidades, igrejas, famílias e pessoas sentem quanto a se oferecerem voluntariamente. Tem sido muito fácil nos eximirmos desta obrigação com nossas comunidades. Acredito ser uma responsabilidade familiar e que todos deveriam ter um senso de vigilância em relação à comunidade — todo homem, toda mulher e toda criança. Deveria existir um verdadeiro sentido de vigilância em torno da assistência comunitária da parte dos jovens, sobretudo daqueles em idade mais idealista, entre 18 e 25 anos.
O líder do futuro será um líder em cada área da vida, sobretudo a familiar. As imensas necessidades e oportunidades da sociedade exigem uma grande responsabilidade com relação a assistência. Não há outro lugar onde o espírito de assistência possa ser cultivado como em casa. O espírito do lar, e também da escola, é que prepara os jovens para servir. Espera-se que as pessoas sirvam. A vida e uma missão, não uma carreira. O espírito total desta filosofia deveria impregnar nossa sociedade. Também acho que é uma fonte de felicidade, pois você não consegue a felicidade diretamente. Ela somente vem como subproduto do serviço. Você pode obter prazer diretamente, mas ele é efêmero.
Como, então, influenciarmos nossos filhos ao espírito de assistência e à colaboração significativa? Primeiro, devemos olhar para dentro de nós e perguntar: sou um modelo deste princípio de serviço? Minha família percebe minha dedicação de tempo e capacidade para servi-los e à comunidade? Segundo, minha família e eu temos dedicado tempo a nos absorver nas necessidades dos outros na comunidade, de modo a criar um sentido de visão sobre como nossa família e cada um de nós individualmente pode fazer colaborações únicas e significativas para atender a estas necessidades (explorar)? Terceiro: como líder em meu lar, alinhei as prioridades e as estruturas de nossa vida de modo que este desejo de servir seja sustentado, em vez de enfraquecido? Por fim, criei condições e oportunidades em casa que dêem autonomia de servir a meus filhos? Estimulei e apoiei o desenvolvimento de suas mentes e seus talentos? Organizei oportunidades de servir para toda a família e fiz tudo o que pude para criar um clima agradável em torno dessas atividades? Mesmo que a resposta a cada urna destas perguntas seja não, todos nós ainda ternos a capacidade de decidir sobre o que pautará nossas vidas a partir de hoje.
Esta capacidade inerente de escolher, desenvolver urna nova visão para nós mesmos, reescrever nossa vida, iniciar um novo hábito ou abandonar um antigo, perdoar alguém, pedir desculpas, fazer uma promessa e depois mantê-la, em qualquer área da vida é, sempre foi e sempre será, um momento de verdade para cada líder verdadeiro.
A questão é que, em geral, tem diminuído muito a responsabilidade que vizinhos, comunidades, igrejas, famílias e pessoas sentem quanto a se oferecerem voluntariamente. Tem sido muito fácil nos eximirmos desta obrigação com nossas comunidades. Acredito ser uma responsabilidade familiar e que todos deveriam ter um senso de vigilância em relação à comunidade — todo homem, toda mulher e toda criança. Deveria existir um verdadeiro sentido de vigilância em torno da assistência comunitária da parte dos jovens, sobretudo daqueles em idade mais idealista, entre 18 e 25 anos.
O líder do futuro será um líder em cada área da vida, sobretudo a familiar. As imensas necessidades e oportunidades da sociedade exigem uma grande responsabilidade com relação a assistência. Não há outro lugar onde o espírito de assistência possa ser cultivado como em casa. O espírito do lar, e também da escola, é que prepara os jovens para servir. Espera-se que as pessoas sirvam. A vida e uma missão, não uma carreira. O espírito total desta filosofia deveria impregnar nossa sociedade. Também acho que é uma fonte de felicidade, pois você não consegue a felicidade diretamente. Ela somente vem como subproduto do serviço. Você pode obter prazer diretamente, mas ele é efêmero.
Como, então, influenciarmos nossos filhos ao espírito de assistência e à colaboração significativa? Primeiro, devemos olhar para dentro de nós e perguntar: sou um modelo deste princípio de serviço? Minha família percebe minha dedicação de tempo e capacidade para servi-los e à comunidade? Segundo, minha família e eu temos dedicado tempo a nos absorver nas necessidades dos outros na comunidade, de modo a criar um sentido de visão sobre como nossa família e cada um de nós individualmente pode fazer colaborações únicas e significativas para atender a estas necessidades (explorar)? Terceiro: como líder em meu lar, alinhei as prioridades e as estruturas de nossa vida de modo que este desejo de servir seja sustentado, em vez de enfraquecido? Por fim, criei condições e oportunidades em casa que dêem autonomia de servir a meus filhos? Estimulei e apoiei o desenvolvimento de suas mentes e seus talentos? Organizei oportunidades de servir para toda a família e fiz tudo o que pude para criar um clima agradável em torno dessas atividades? Mesmo que a resposta a cada urna destas perguntas seja não, todos nós ainda ternos a capacidade de decidir sobre o que pautará nossas vidas a partir de hoje.
Esta capacidade inerente de escolher, desenvolver urna nova visão para nós mesmos, reescrever nossa vida, iniciar um novo hábito ou abandonar um antigo, perdoar alguém, pedir desculpas, fazer uma promessa e depois mantê-la, em qualquer área da vida é, sempre foi e sempre será, um momento de verdade para cada líder verdadeiro.
Stephen R. Covey é fundador e presidente da Covey Leadership Center, que atende mais da metade das empresas Fortune 500, além de milhares de organizações de pequeno e médio porte nos EUA e no mundo inteiro. Covey é autor de Os sete hábitos das pessoas muito eficazes, que já vendeu mais de cinco milhões de cópias e está sendo publicado em 26 idiomas em mais de 30 países. Seus outros bestsellers incluem Liderança baseada em princípios e First things first - como definir prioridades num mundo sem tempo.
