David M. Noer
À proporção que o tradicional contrato de trabalho implícito entre o indivíduo e a organização prossegue, muitos de nós estão lutando com questões básicas sobre como conduzir, motivar e planejar este novo e inexplorado ambiente onde, gostemos dele ou não, somos todos empregados temporários. A questão cada vez mais expressa é, “depois de todas as demissões, aposentadorias antecipadas, downsizings e reestruturações, qual é a cola que mantém esta organização unida?”A busca por tal cola é talvez a mais urgente com que se confrontam as atuais organizações. Um exemplo contemporâneo real pode ser encontrado na agonia de um executivo que chamaremos de Steve e seus subordinados diretos. Steve, presidente de uma empresa de médio porte de manufatura e vendas de alta tecnologia, e sua equipe lutavam com o que finalmente admitiram ser uma mudança permanente para uma situação que denominavam de a nova realidade. A amplitude desta nova realidade penetrara na consciência coletiva do grupo de Steve, como um fluido em seus pulmões, até praticamente sufocá-los. Eles não eram uma equipe feliz!
A estrutura da nova realidade, a qual exprimiam com termos muito sóbrios e pessoais, encontrava-se exposta em duas folhas impressas presas à parede. Havia seis itens:
- “Demissões vão continuar.” Isto significava que continuariam, ainda no futuro, ‘levando a sair’ os amigos e colegas. Na verdade, não podiam prever um fim para isso.
- “Nem mesmo nossos empregos estão salvos.” Havia dois subitens para este ponto principal: “aquele que vive pela espada morre por ela”, que resumia uma discussão animada sobre a cultura de corte de custos, e “somos todos temporários”.
- “O velho sistema está morto.” A relação da pessoa com a organização internalizada por muitos deles era que a obrigação do ‘bom’ empregado era se ajustar e se comportar de acordo com normas e padrões sancionados pela organização, e a obrigação do ‘bom’ empregador era cuidar do ‘bom’ empregado durante uma carreira de 40 anos.
- “Não estamos felizes com a nossa situação.” Cada um dos membros da equipe admitia um sentimento combinado de raiva, ansiedade e frustração.
- “Não sabemos mais como gerenciar.” O grupo concluiu que precisava de dois conjuntos distintos de talentos para auxiliar a organização a reverter a situação em que se encontrava: competência para ajudar os empregados a se livrarem de efeitos debilitantes da ‘doença do sobrevivente à demissão’ e habilidades imprescindíveis para conduzir uma força de trabalho mais autônoma. Estas habilidades eram muito diferentes das exigidas no passado.
- “Estamos sem cola.” Não havia evidência de reposição ‘de cola’ para o grupo naquele momento (aquela que anteriormente mantinha a organização unida).
A dor sentida pela equipe de Steve era verdadeira e a frustração que experimentaram era cada vez mais compartilhada por muitos líderes da organização que entraram sob o ‘antigo’ contrato, onde as pessoas colocavam a auto-estima e o senso de pertinência no cofre da organização e esta respondia cuidando deles durante toda uma carreira. O valor próprio, as idéias sobre o que consistiam lealdade e motivação, e os conceitos de liderança foram moldados sob um paradigma muito diferente daquele no qual agora operavam. O que os levara até lá não os manteria, nem manteria as organizações. Todavia, é muito difícil renunciar. Conforme disse um diretor-presidente, “velhos cães podem aprender novos truques, mas é dificílimo! Os velhos truques é que antes nos transformam em velhos cães!”
A primeira tarefa é tirar a cola antiga, que era externa e aplicada de cima para baixo, e substituí-la por um novo adesivo que seja interno e auto-gerenciado. A cola antiga era feita de esbanjamento, hierarquia, burocracia (no sentido positivo desta desvirtuada palavra) e mobilidade ascendente. Lealdade era sinônimo de entrosamento, e a principal propriedade do adesivo era o paternalismo aplicado. Para produzir uma nova cola, precisamos compreender cinco pontos básicos:
- Motivação e compromisso não são limites irrevogáveis para o emprego vitalício, a lealdade à empresa, e o entrosamento.
- É possível — na verdade, essencial para a sobrevivência — realizar um excelente trabalho em prol dos outros, sem uma garantia de emprego vitalício e sem colocar os ovos sociais, emocionais ou financeiros na cesta organizacional.
- O compromisso e a produtividade organizacionais não são diminuídos pela lealdade a si mesmo, à equipe e a profissão.
- Liderança é muito diferente em uma força de trabalho autônoma que não está sobrecarregada pelo medo, por falsas expectativas de promoção ou por distrações políticas e tentando impressionar o chefe.
- Quando as pessoas mantêm uma relação pessoal porque assim o escolheram e sabem que dela podem sair sem culpa, quando exércitos são feitos de voluntários e não de pessoas recrutadas, e quando as pessoas escolhem permanecer em uma organização em virtude do trabalho e dos clientes, sabendo que talvez não possam ficar por toda uma carreira, costumam ser mais produtivas e compromissadas. Este é talvez o aprendizado mais profundo, que chamo de o paradoxo da liberdade. O paradoxo da segurança no emprego é que quando as.pessoas escolhem ficar pelas razões certas (o trabalho e o cliente), em oposição às erradas (falsas expectativas de garantia de emprego), a segurança no emprego costuma aumentar!
- Encha o pote de cola com água límpida, fresca e pura de espírito humano fortalecido.
- Tome um cuidado especial para não contaminar com idéias preconcebidas ou poluir com excesso de controle.
- Encha bem devagar; observe que o pote somente pode ser enchido de baixo para cima. É impossível fazer o contrário!
- Misture partes iguais de foco no cliente e orgulho pelo bom trabalho.
- Deixe levantar fervura e combine com uma porção liberal de diversidade, uma parte de auto-estima e uma parte de tolerância.
- Misture lentamente responsabilidade.
- Mantenha em ponto de ebulição até que se torne homogêneo e consistente, misturando com liderança compartilhada e metas claras.
- Tempere com uma dose de humor e uma pitada de aventura.
- Deixe esfriar e guarneça com uma cobertura de valores essenciais.
- Sirva cobrindo todas as caixas do organograma, dando especial atenção aos espaços em branco. Com a correta aplicação, as caixas desaparecem e tudo que pode ser visto é produtividade, criatividade e assistência ao cliente.
David M. Noer é vice-presidente sênior de treinamento e educação no Centro de Liderança Criativa, com responsabilidade mundial pelas atividades educacionais e de treinamento do centro. Escreveu quatro livros: Healing the wounds (Curando as feridas), Multinational people management (Administração de pessoas multinacionais), How to beat the employment game (Como vencer o jogo do emprego) e Jobkeeping (Como manter o emprego).