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Richard Beckhard
Um primeiro princípio de liderança é que esta é uma relação entre um líder e seguidores. Sem seguidores não há o que liderar. Um segundo princípio é que líderes eficazes não só estão a par como gerenciam conscientemente a dinâmica desta liderança.
O líder é o centro de várias forças, cada uma com uma agenda própria. Estas forças ‘exigem’ que o líder se comporte de maneira a promover suas metas. Esta combinação de forças forma um sistema de exigências. Cada forca, ou domínio, como são frequentemente chamadas, possui suas exigências. Todas devem ser gerenciadas simultaneamente pelo líder, uma vez que convergem nele. As reações comportamentais do líder a estas forças formam o sistema de reação. O líder deve decidir como reagir tanto às exigências individuais como às interações entre as várias exigências.
Domínios que certamente fazem exigências ao líder são o conselho administrativo, equipes administrativas e empregados, grupos voluntários na organização, fornecedores, clientes, a mídia, vários níveis de governo, associações comerciais, concorrentes, grupos de interesse especial e ‘o público’ (termo amorfo), família e amigos, e personagens-chave como pastores ou mentores.
Os demais domínios encontram-se dentro da pessoa. Eles englobam a escolha dos valores a serem articulados, o papel das crenças na determinação do comportamento, o grau de convicção e compromisso necessário, desafios de aprendizado e estilo gerencial pessoal favorito.
Em resposta a estas várias exigências, o líder deve equilibrar duas forças adicionais — quanta energia despender na obtenção de resultados e quanta nos relacionamentos.
O líder é o centro de várias forças, cada uma com uma agenda própria. Estas forças ‘exigem’ que o líder se comporte de maneira a promover suas metas. Esta combinação de forças forma um sistema de exigências. Cada forca, ou domínio, como são frequentemente chamadas, possui suas exigências. Todas devem ser gerenciadas simultaneamente pelo líder, uma vez que convergem nele. As reações comportamentais do líder a estas forças formam o sistema de reação. O líder deve decidir como reagir tanto às exigências individuais como às interações entre as várias exigências.
Domínios que certamente fazem exigências ao líder são o conselho administrativo, equipes administrativas e empregados, grupos voluntários na organização, fornecedores, clientes, a mídia, vários níveis de governo, associações comerciais, concorrentes, grupos de interesse especial e ‘o público’ (termo amorfo), família e amigos, e personagens-chave como pastores ou mentores.
Os demais domínios encontram-se dentro da pessoa. Eles englobam a escolha dos valores a serem articulados, o papel das crenças na determinação do comportamento, o grau de convicção e compromisso necessário, desafios de aprendizado e estilo gerencial pessoal favorito.
Em resposta a estas várias exigências, o líder deve equilibrar duas forças adicionais — quanta energia despender na obtenção de resultados e quanta nos relacionamentos.
Desafios do novo século
Os líderes do século XXI encontrarão exigências maiores e mais complexas do que as deste século que finda. Até pouco tempo, os líderes tinham poder para moldar as organizações de forma a sustentar seus valores pessoais, premissas e estilo.
A explosão tecnológica, a crescente consciência de que as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional e a descoberta de que as organizações devem ter programas econômicos e sociais, independente do setor em que operam, desgastaram pouco a pouco a autonomia do líder da organização. O diretor-presidente de uma empresa na sociedade atual raramente tem a mesma liberdade outrora concedida aos antecessores. Os conselhos administrativos, historicamente passivos, tornaram-se participantes ativos na gestão das organizações e na avaliação do desempenho do dirigente.
No governo, o poder do dirigente oficial foi bastante reduzido. O presidente dos EUA pode apenas controlar 14 das centenas de comitês do governo. Os membros de seu gabinete devem responder aos comitês do congresso que supervisionam seus departamentos. Os comitês agrícolas, por exemplo, exercem a mesma influência sobre o comportamento da Secretaria de Agricultura que o presidente. Não existe mais uma linha bem definida de autoridade.
Os dirigentes de organizações sem fins lucrativos costumam ser mais experientes e competentes na administração de seus diversos grupos constituintes. Também costumam ser menos afinados e qualificados no que tange às habilidades gerenciais em comparação com seus companheiros do setor privado.
Refletindo sobre os grandes líderes do século XX, rapidamente nos lembramos de Franklin Delano Roosevelt, Harry S. Truman e John F. Kennedy como presidentes prodigiosos. Martin Luther King Jr. ocupa sozinho a posição de líder da mudança social. Sigmund Freud e Kurt Lewin forneceram significativa liderança na compreensão da natureza humana. Os cientistas sociais Peter Drucker e Douglas McGregor são influents líderes do pensamento. Alfred P. Sloan e George Eastman, e mais recentemente Jack Welch, da General Eletric e Robert Galvin, da Motorola, se destacam fabulosamente na liderança das organizações de negócio. No terceiro setor, ou voluntário, Frances Hesselbein é um expoente.
Estes gigantes possuem vários traços em comum, entre eles a firmeza de um ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente, orientação para o futuro e fé em determinados princípios fundamentais do comportamento humano. Eles possuem fortes convicções e não hesitam em demonstrá-las. São politicamente astutos. Sabem como empregar o poder para a eficiência e para o bem maior à medida que o percebem. São também empáticos, uma vez que possuem habilidade para ‘se colocar no lugar dos outros’ com quem se relacionam.
Estes líderes variam quanto aos valores, estilos gerenciais e prioridades. Alguns estão basicamente preocupados com se distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores em seu segmento ou área. Os estilos gerenciais variam desde o mais autocrático ao paternalista, ao conselheiro e àquele voltado para equipes. Também variam em atitudes perante a humanidade e o indivíduo. Eles variam em suas convicções sobre a autonomia ou a interdependência das organizações que lideram.
Os líderes do futuro certamente se enquadrarão nos perfis acima. Quaisquer diferenças certamente serão provenientes da crescente complexidade do mundo no qual exercem sua funções e do aumento exponencial da taxa de mudança oriunda das explosões na tecnologia e nas comunicações. Será um desafio cada vez maior gerenciar as tensões entre estes avanços e as necessidades das pessoas. Os líderes precisarão dedicar atenção as questões sociais de proteger o meio-ambiente e o planeta, de criar uma sociedade mais justa e de atender ao crescente interesse de números significativos de pessoas na descoberta de um sentido para suas vidas. Espiritualidade não será uma palavra reservada ao clero.
Os líderes também terão de se adaptar aos papéis e as relações sujeitas à mudança nos diferentes setores da sociedade. Qual será o papel do comércio e da indústria — o setor privado — no século XXI? Tradicionalmente, eles têm sido os produtores da riqueza da nação, e temos discutido a distribuição desta riqueza. Qual direção tal discussão tomará? Qual será o papel do governo? Qual será o efeito das normas referentes a liberdade dos líderes de controlar o próprio destino? Se a tendência atual de eliminar o apoio governamental do setor social continuar, os líderes deste setor terão de reexaminar sua missão, o provimento de fundos e as relações com outros setores.
O maior desafio será conduzir e gerenciar com eficácia as relações entre a missão ou o propósito da organização, suas interações e parcerias com outras instituições e outros setores, e a declaração aberta de seus valores. Outro desafio relacionado a este será o emprego eficaz do papel da organização como determinante de cultura na definição de normas, recompensas e valores que formam a cultura e sublinhá-la através do comportamento pessoal.
Líderes verdadeiramente eficazes nos anos a seguir possuirão suas ‘pessoas externas’ determinadas por fortes valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. Terão uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem. Serão visionários, acreditarão firmemente que podem e devem moldar o futuro, e influirão nessas crenças através do.próprio comportamento.
Os líderes do século XXI encontrarão exigências maiores e mais complexas do que as deste século que finda. Até pouco tempo, os líderes tinham poder para moldar as organizações de forma a sustentar seus valores pessoais, premissas e estilo.
A explosão tecnológica, a crescente consciência de que as pessoas são um fator fundamental na eficácia organizacional e a descoberta de que as organizações devem ter programas econômicos e sociais, independente do setor em que operam, desgastaram pouco a pouco a autonomia do líder da organização. O diretor-presidente de uma empresa na sociedade atual raramente tem a mesma liberdade outrora concedida aos antecessores. Os conselhos administrativos, historicamente passivos, tornaram-se participantes ativos na gestão das organizações e na avaliação do desempenho do dirigente.
No governo, o poder do dirigente oficial foi bastante reduzido. O presidente dos EUA pode apenas controlar 14 das centenas de comitês do governo. Os membros de seu gabinete devem responder aos comitês do congresso que supervisionam seus departamentos. Os comitês agrícolas, por exemplo, exercem a mesma influência sobre o comportamento da Secretaria de Agricultura que o presidente. Não existe mais uma linha bem definida de autoridade.
Os dirigentes de organizações sem fins lucrativos costumam ser mais experientes e competentes na administração de seus diversos grupos constituintes. Também costumam ser menos afinados e qualificados no que tange às habilidades gerenciais em comparação com seus companheiros do setor privado.
Refletindo sobre os grandes líderes do século XX, rapidamente nos lembramos de Franklin Delano Roosevelt, Harry S. Truman e John F. Kennedy como presidentes prodigiosos. Martin Luther King Jr. ocupa sozinho a posição de líder da mudança social. Sigmund Freud e Kurt Lewin forneceram significativa liderança na compreensão da natureza humana. Os cientistas sociais Peter Drucker e Douglas McGregor são influents líderes do pensamento. Alfred P. Sloan e George Eastman, e mais recentemente Jack Welch, da General Eletric e Robert Galvin, da Motorola, se destacam fabulosamente na liderança das organizações de negócio. No terceiro setor, ou voluntário, Frances Hesselbein é um expoente.
Estes gigantes possuem vários traços em comum, entre eles a firmeza de um ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente, orientação para o futuro e fé em determinados princípios fundamentais do comportamento humano. Eles possuem fortes convicções e não hesitam em demonstrá-las. São politicamente astutos. Sabem como empregar o poder para a eficiência e para o bem maior à medida que o percebem. São também empáticos, uma vez que possuem habilidade para ‘se colocar no lugar dos outros’ com quem se relacionam.
Estes líderes variam quanto aos valores, estilos gerenciais e prioridades. Alguns estão basicamente preocupados com se distinguirem na sociedade, outros procuram ser os melhores em seu segmento ou área. Os estilos gerenciais variam desde o mais autocrático ao paternalista, ao conselheiro e àquele voltado para equipes. Também variam em atitudes perante a humanidade e o indivíduo. Eles variam em suas convicções sobre a autonomia ou a interdependência das organizações que lideram.
Os líderes do futuro certamente se enquadrarão nos perfis acima. Quaisquer diferenças certamente serão provenientes da crescente complexidade do mundo no qual exercem sua funções e do aumento exponencial da taxa de mudança oriunda das explosões na tecnologia e nas comunicações. Será um desafio cada vez maior gerenciar as tensões entre estes avanços e as necessidades das pessoas. Os líderes precisarão dedicar atenção as questões sociais de proteger o meio-ambiente e o planeta, de criar uma sociedade mais justa e de atender ao crescente interesse de números significativos de pessoas na descoberta de um sentido para suas vidas. Espiritualidade não será uma palavra reservada ao clero.
Os líderes também terão de se adaptar aos papéis e as relações sujeitas à mudança nos diferentes setores da sociedade. Qual será o papel do comércio e da indústria — o setor privado — no século XXI? Tradicionalmente, eles têm sido os produtores da riqueza da nação, e temos discutido a distribuição desta riqueza. Qual direção tal discussão tomará? Qual será o papel do governo? Qual será o efeito das normas referentes a liberdade dos líderes de controlar o próprio destino? Se a tendência atual de eliminar o apoio governamental do setor social continuar, os líderes deste setor terão de reexaminar sua missão, o provimento de fundos e as relações com outros setores.
O maior desafio será conduzir e gerenciar com eficácia as relações entre a missão ou o propósito da organização, suas interações e parcerias com outras instituições e outros setores, e a declaração aberta de seus valores. Outro desafio relacionado a este será o emprego eficaz do papel da organização como determinante de cultura na definição de normas, recompensas e valores que formam a cultura e sublinhá-la através do comportamento pessoal.
Líderes verdadeiramente eficazes nos anos a seguir possuirão suas ‘pessoas externas’ determinadas por fortes valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. Terão uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem. Serão visionários, acreditarão firmemente que podem e devem moldar o futuro, e influirão nessas crenças através do.próprio comportamento.
Richard Beckhard é consultor organizacional especializado em trabalhar com líderes na área de desenvolvimento organizacional e institucional e gerenciamento de mudanças e da complexidade. É autor de The fact-finding conference (A reunião de exploração), Core content (Conteúdo principal), Organization development (Desenvolvimento organizacional) e Explorations on the teaching and learning of managing large system change (Explorações sobre como ensinar e aprender a gerenciar a mudança de grandes sistemas). É co-autor de Changing the essence: the art of making and managing fundamental change (Mudando a essência: a arte de realizar e gerenciar mudanças fundamentais) e Organization transitions (Transições organizacionais). Beckhard foi professor universitário de gestão e comportamento organizacional na Faculdade de Administração Sloan do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, onde trabalhou por vinte e um anos. A Faculdade Sloan homenageou-o instituindo o Prêmio Richard Beckhard, que é entregue anualmente ao meihor artigo publicado sobre este tema na Sloan Management Review.