Barry Z. Posner
Talvez Charlie Mae Knight. Quando Charlie foi nomeada a nova superintendente do Ravenswood School District, em East Palo Alto, Califórnia, era a 12ª superintendente em dez anos. Ela encontrou um distrito onde 50 por cento das escolas estavam fechadas e 98 por cento das crianças realizavam o percentual mais baixo para o nível escolar desejado na Califórnia. A taxa de receita bruta do distrito era a mais baixa do estado. Havia baldes nas salas de aula para colher a chuva que vazava de tetos gastos, o mal cheiro dos banheiros era insuportável, organizações sem domicílio operavam fora dos estabelecimentos escolares e o furto ocorria em excesso. Geômis[1] e ratos começaram a assumir as instalações. Como se este desafio não bastasse, Charlie teve que lutar com um processo judicial em andamento havia dez anos, cuja intenção era dissolver o distrito em virtude de sua baixa qualidade educacional e obrigar as crianças a se transferirem para escolas fora da comunidade.
Estes desafios desencorajariam quase qualquer pessoa. Mas não Charlie. Após assumir o cargo, ela imediatamente solicitou apoio de empresas e fundações da comunidade a fim de obter os recursos imprescindíveis. O primeiro projeto empreendido por ela foi a reforma da escola Garden Oaks. Engenheiros voluntários da empresa vizinha, a Raychem Corporation, consertaram a fiação elétrica e os sistemas telefônicos. Um caça-ratos voluntário utilizou armas de chumbinho para eliminar os desagradáveis roedores do estabelecimento. A comunidade ajudou a pintar o prédio por dentro e por fora e as lojas de ferragem doaram material.
Logo depois, os moradores do local começaram a telefonar para perguntar a cor da tinta utilizada na escola de modo que pudessem pintar suas casas em um tom que combinasse. Compraram mudas de árvores e grama e plantaram defronte suas casas. Uma nova liderança surgiu entre os pais, que começaram a exigir mais do que o direito de se manifestar. Em resposta a isso, um programa para os pais, ‘Effort Hours’ (Horas de Esforço), foi organizado para que pudessem, espontaneamente, dedicar tempo à escola. Os professores observaram que algo estava acontecendo e desejaram participar também. O distrito estava obtendo muito sucesso com seu empreendimento.
Dois anos após a chegada de Charlie, as crianças ultrapassaram a meta de se classificarem no 51° percentual nas pontuações de nível de desempenho escolar. (Atualmente, uma das escolas do distrito subiu para o 68° percentual, muito superior ao percentual inicial). O distrito possuía uma das primeiras escolas do estado a empregar tecnologia nas disciplinas, superando tecnologicamente todas as escolas da Califórnia; também era dele a primeira escola primária a se ligar à Internet. Quanto ao processo judicial, desistiram dele. As receitas estão acima de 1 900 a 3 500 dólares por aluno. E, pela primeira vez, East Palo Alto recebeu do estado o prêmio Distinguished School Award, com base no aumento das pontuações e nos programas inovadores.
Se o futuro é inevitável — sem falar em prosperar nele — podemos aprender um pouco com pessoas como Charlie Mae Knight. Seguem-se sete lições que obtivemos com ela e milhares de outros aventureiros, relacionadas ao que é preciso para eliminar o ceticismo que atualmente polui o espírito e transformá-lo em esperança.
Lição 1: Líderes não esperam
Assim como outros líderes que realizam resultados extraordinários, Charlie Mae Knight sabia que precisava obter algumas conquistas antes. “É difícil conseguir que alguém se empolgue apenas com uma idéia. Você deve mostrar algo concreto”, disse-nos ela. “A vitória logo no princípio foi muito importante porque deu indícios de movimento. Precisei mostrar alguns sinais visíveis de que a mudança estava acontecendo para manter o entusiasmo e restaurar, nas pessoas, a confiança de que podíamos oferecer qualidade na educação.”
Este espírito de liderança pró-ativa está bastante ilustrado em um antigo cartaz de recrutamento para a Operation Raleigh, agora denominada Youth Service International, cujos escritórios nos EUA ficam em Raleigh, Carolina do Norte. Na parte superior do cartaz, impressas em letras grandes e destacadas estão as palavras: “Procuram-se aventureiros!” Abaixo do cabeçalho, está a fotografia de um grupo de pessoas atoladas até o pescoço em um pântano com largos sorrisos nas faces.
Lição 2: O caráter tem peso
Durante as duas últimas décadas pedimos às pessoas que nos dissessem o que “procuram e admiram em um líder, em uma pessoa cuja direção estivessem dispostos a seguir”. As qualidades mais apontadas foram ‘honesto’, ‘visão do futuro’, ‘incentivador’ e ‘competente’.
Essas características compreendem o que os especialistas em comunicação denominam de ‘credibilidade na fonte’. Ao avaliar a confiabilidade das fontes de informação — sejam elas noticiaristas, vendedores, gerentes, médicos, políticos ou padres — aquelas que possuem a mais alta classificação nestas dimensões são consideradas fontes de informação mais fidedignas.
Descobrimos em nossa investigação das qualidades de liderança admiradas que, acima de tudo, queremos líderes fidedignos. Precisamos acreditar neles. Precisamos acreditar que suas palavras são confiáveis, que são empolgados e entusiasmados com a direção a que somos conduzidos e que possuem conhecimento e habilidade para conduzir. A isso chamamos a primeira lei da liderança: “Se você não acredita no mensageiro, não acreditará na mensagem”
No cerne da credibilidade pessoal estão as crenças de cada um. (Credibilidade deriva da palavra latina credo, que quer dizer ‘eu creio’).As pessoas esperam que seus líderes simbolizem algo e tenham a coragem proveniente de suas convicções. Se os líderes não forem claros quanto àquilo em que crêem, é mais provável que mudem de posição a cada novo modismo ou pesquisa de opinião. Portanto, o primeiro marco na jornada para a credibilidade da liderança e a clareza dos valores pessoais.
Lição 3: Lideres têm a cabeça nas nuvens e os pés no chão
Não apenas procuramos credibilidade nos líderes; também queremos que enxerguem à frente: um senso de direção e uma visão do futuro. Essa capacidade de pintar um quadro de grandeza e nobreza do futuro é, na verdade, o que diferencia os líderes de outras fontes fidedignas.
Visões se referem a possibilidades, futuros almejados, e são imagens de grande potencial, que Nolan Dishongh mais precisamente quer despertar em seus alunos-problema. Muitos adolescentes entre 14 e 16 anos da turma de Dishongh, baseada no construtivismo, na Alice Johnson Junior High School, há 40 quilômetros a leste de Houston, têm fama bastante merecida de perturbadores, alunos de pouca concentração, notas baixas e pouco interesse por aprender. Muitos são provenientes de lares desfeitos ou violentos; alguns são conhecidos membros de gangues.
Dishongh define o tom no princípio de cada ano letivo, pedindo aos alunos que deitem a cabeça sobre as mesas. Depois, num tom profundo e calmo, ele os instrui a pensar em suas mães, a senti-las amando-os, mesmo antes de terem nascido, a imaginá-las dando-lhes um abraço bem apertado quando crianças, alimentando-os e cantando para eles. Dishongh pede a eles que tentem recordar-se de como se sentiam e os estimula a imaginar o orgulho delas quando eles disseram a primeira palavra e deram o primeiro passo. “Vejam-na sorrindo”, implora ele. “Vejam seus olhos brilhando quando ela bate palmas de alegria e abraça você.” Ele pede aos alunos que pensem sobre o que fizeram para retribuir tudo o que elas fizeram para criá-los: preparando-lhes os alimentos, lavando-lhes a roupa. Diz ele, “ela ama vocês, não importa como, mas o que a faz feliz é ter orgulho de vocês”.
Em seguida, Dishongh diz aos alunos que relaxem e respirem profundamente, falando, “imaginem agora que vocês estão morrendo. Os próximos quatro ou cinco suspiros serão os últimos. Ao gritar o nome dela, em seu último suspiro, você estará chamando a mãe que vocês deixaram orgulhosas pelo que fizeram na vida, ou aquela que sempre se entristecerá com a vida que você levou? Creio que cada um de vocês quer que a mãe se sinta orgulhosa. Eu sei que faço isso. E é isto que estamos fazendo aqui. Não é pelas notas. Trata-se de suas mães se sentirem orgulhosas.”
Neste ponto, não é raro ver alguns alunos enxugando lágrimas dos olhos. Dishongh promete iniciá-los em uma jornada de autodescoberta, ajudá-los a encontrar um sentido de valor próprio e a força para mudar, uma jornada que lhes afetará permanentemente a vida, não apenas em um ano escolar. Os jovens rapidamente percebem que esta não é uma turma normal e que Dishongh não é um professor ‘normal’. Ele se importa. Ele acredita que os meninos podem ser motivo de orgulho — não fontes de problemas, mas de muitas possibilidades.
Lição 4: Valores compartilhados têm importância
Assim como é importante para os líderes articular de maneira direta sua visão e seus valores, o que dizem deve ser coerente com as aspirações daqueles que representam. Estes também têm necessidades e interesses próprios, sonhos e crenças. Se os líderes defendem valores não representativos da vontade coletiva, não serão capazes de mobilizar pessoas a agirem como um só grupo. Líderes precisam saber como obter consenso de uma causa comum e um conjunto comum de princípios. Devem ser capazes de construir uma comunidade de valores compartilhados.
Em nossa própria pesquisa, examinamos criteriosamente a relação entre valores pessoais e empresariais. Nossos estudos demonstram que valores compartilhados:
- Favorecem sentimentos fortes de eficácia pessoal.
- Promovem altos níveis de lealdade com a organização.
- Facilitam o consenso quanto as principais metas da empresa e dos grupos de interesse.
- Estimulam o comportamento ético.
- Promovem normas rígidas quanto a empenho e desvelo.
- Reduzem os níveis de tensão e desgaste.
- Favorecem o orgulho na organização.
- Facilitam o entendimento das expectativas da função.
- Favorecem o trabalho e o espírito de equipe.
As pessoas costumam ‘ficar a deriva’ quando estão inseguras ou confusas sobre como devem trabalhar. A energia utilizada para enfrentar e várias vezes discutir valores incompatíveis provoca perdas tanto na eficácia pessoal como na produtividade da empresa. O consenso de valores referentes a longo e curto prazos estabelece compromisso com a direção que a organização está seguindo e os meios para tanto. Embora os líderes não esperem por ninguém, se não construírem um consenso de visão e valores, acabarão por ficar sozinhos!
Lição 5: Você não pode fazer tudo sozinho
No início de nossa pesquisa, pedimos a Bill Flanagan, vice-presidente de operações da Amdahl Corporation, que descrevesse sua melhor atuação pessoal. Após uns instantes, Flanagan disse que não poderia. Surpreendidos, perguntamos por quê. Flanagan respondeu, “porque não foi a minha melhor atuação. Foi nossa melhor atuação. Não fui eu, fomos nós” Liderança não é um ato solo. Nos milhares de casos de melhor atuação pessoal em liderança que estudamos, deparamo-nos com um único exemplo de extraordinária realização sem a participação ativa e o apoio de muitas pessoas. Esperamos não encontrar outros no futuro.
Gerar competição entre membros de um grupo não é caminho para o alto desempenho; favorecer a colaboração, sim, sobretudo se as condições forem bastante desafiantes e urgentes. Alfie Kohn, autor e conferencista universitário, em seu livro No contest: the case against competition (Incontestável: o caso contra a competição, 1986) explica isto da seguinte forma: “O caminho mais simples para compreender por que a competição geralmente não promove a excelência é perceber que tentar fazer bem e tentar derrotar os outros são coisas distintas” (p. 55). O primeiro diz respeito a alcançar a excelência, o segundo, a rebaixar o outro. Um se refere a empreendimento, o outro, a subordinação. Em vez de dirigir toda a atenção para combater a competição, líderes legítimos direcionam o foco para a criação de valor para clientes, oferecer informações e desenvolver habilidades em seus alunos, gerar bem-estar aos pacientes e orgulho aos cidadãos. Em um mundo complexo e interligado, estratégias vencedoras estarão sempre baseadas na filosofia do ‘nós’, não do ‘eu’.
Lição 6: Seu legado é a vida que levou
A primeira coisa que Les Cochran fez, após assumir a reitoria na Youngstown State University (YSU) de Ohio, em julho de 1992, foi comprar um prédio abandonado próximo ao campus e gastar seus fins-de-semana trabalhando com os operários para transformá-lo em residência para sua família. Embora não raro reitores residam próximos ao campus, a determinação de Cochran atraiu muita atenção e estabeleceu o tom de seu mandato.
Para muitos, Cochran estava literalmente expondo sua vida ao perigo, pois os vizinhos que cercavam a YSU, outrora amáveis, renderam-se a gangues cada vez mais agressivas, aumentando os crimes relacionados às drogas, após o colapso da economia dependente da usina siderúrgica de Youngstown, no princípio da década de 80. Cochran acreditava que a única maneira de recuperar a YSU, afastando o medo, a desesperança, a apatia e a desconfiança que paralisou o campus e a comunidade vizinha, era dar início ao processo assumindo como seu lar um dos prédios decadentes da vizinhança. Sua mensagem era clara: “Somos responsáveis individual e coletivamente pelo destino desta comunidade”. Portanto, quando declarou que “juntos, poderemos ser influentes” era sua filosofia de contribuição pessoal para o envolvimento da comunidade, todos souberam que ele acreditava profundamente no que dizia. Comprando e reformando uma casa no local que estava determinado a reivindicar para a YSU, Cochran agiu coerentemente com as próprias palavras.
Ao pedir às pessoas para mudar, como fez Cochran, não basta aos líderes apresentar um discurso vibrante. Embora palavras empolgantes sejam essenciais para elevar o espírito das pessoas, Cochran e outros líderes sabem que os seguidores são movidos por ações. Eles esperam que os líderes se destaquem, dediquem atenção e participem diretamente do processo de realização de coisas extraordinárias. Os lideres aproveitam todas as oportunidades de dar o exemplo para demonstrar um sério compromisso com as causas que abraçaram. Liderar pelo exemplo é a forma que os líderes têm de tornar tangíveis as visões e os valores. É como fornecem a prova de que estão pessoalmente compromissados. Esta prova é o que as pessoas procuram e admiram neles, pessoas cuja direção estão dispostas a seguir.
Em nossa extensa pesquisa sobre a credibilidade dos líderes, pedimos as pessoas que nos contassem como sabem se alguém e fidedigno. A resposta mais freqüente foi, “ele faz o que diz que vai fazer”. Estabelecer um exemplo é fundamental para conquistar a credibilidade. Quando se trata de decidir se é possível crer em um líder, as pessoas primeiro ouvem suas palavras, depois observam suas ações. Um julgamento ‘fidedigno’ é proferido quando ambas são coerentes.
A maneira como você conduz a própria vida determina se as pessoas vão querer pôr a vida delas em suas mãos. Se você sonha em deixar um legado, é bom que fique atento ao mandamento da liderança: faça o que diz que vai fazer.
Lição 7: Liderança é interesse de todos
É um mito associar liderança a posição superior. Isto presume que liderança comece com ‘L’ maiúsculo, e que quando você está no topo passa a ser automaticamente um líder. No entanto, liderança não é um lugar; é um processo. Ela envolve habilidades e talentos úteis para quando se está na suíte executiva ou na linha de frente, na Wall Street ou na Main Street.
O mito mais nocivo é a liderança reservada a alguns de nós. Diariamente ele se perpetua, toda vez que alguém pergunta, “os líderes são natos ou desenvolvidos?” Liderança certamente não é um gene, assim como, mais precisamente, não é algo místico ou etéreo, que não possa ser entendido por pessoas comuns. Não é verdade que apenas uns venturosos possam sempre decifrar o código da liderança. Nossa pesquisa nos demonstrou que liderança é um conjunto de práticas observáveis e passíveis de aprendizado. Em mais de 15 anos de pesquisa, tivemos a sorte de ouvir e ler histórias de mais de 2 500 pessoas comuns que conduziram outras a feitos extraordinários. Existem outros milhões delas. Se pudemos aprender uma só lição de liderança com todos estes casos, é porque a liderança é um assunto que interessa a todos.
Quando a liderança é considerada um conjunto de traços de caráter que não podem ser aprendidos ou que sejam equivalentes a uma alta posição, uma profecia de auto-realização acontece, condenando as sociedades a terem apenas alguns bons líderes. É muito mais saudável e muito mais produtivo começarmos pela premissa de que todos podem liderar. Se admitirmos que a liderança pode ser aprendida, descobriremos quantos líderes bons realmente existem. A liderança pode se manifestar na escola, na igreja, na comunidade, no escoteirismo ou no bandeirantismo, no sindicato ou na família. Em qualquer lugar, a qualquer tempo, o líder dentro de cada um de nós pode receber o chamado para dar um passo à frente.
Não devemos levar as pessoas a acreditarem que podem atingir metas irreais. Nem devemos assumir que apenas alguns sempre alcançarão a excelência na liderança ou em qualquer outro esforço humano. Aqueles mais bem-sucedidos em despertar o que há de melhor nos outros são pessoas que estabelecem metas realizáveis, as quais promovem o crescimento, e que acreditam possuir a capacidade de desenvolver os talentos dos outros.
Pelo observado em nossa pesquisa, a medida que mais pessoas atenderem ao chamado, nós nos alegraremos com o resultado. Pois descobrimos e redescobrimos que liderança não é privativa de poucos homens e mulheres carismáticos. É um processo usado por pessoas comuns quando estão trazendo à tona o melhor de si mesmas e dos demais. Acreditamos que se você estiver no setor privado ou público, for um empregado ou um voluntário, estiver na linha de frente ou no escalão superior, for um aluno ou um pai, você é muito mais capaz de se desenvolver como líder do que a tradição admitia como possível. Quando liberarmos o líder de cada pessoa, coisas extraordinárias acontecerão.
[1] Geômis são pequenos mamíferos pertencentes à classe dos roedores de pequeno porte, semelhantes ao esquilo (N. da T.).
James M. Kouzes é presidente e diretor-executivo da TPG/Learning Systems, uma empresa do Tom Peters Group, sediada em Palo Alto, Califórnia. Barry Z. Posner é professor universitário de comportamento organizacional e sócio-gerente do Executive Development Center (Centro de Desenvolvimento de Executivos), Leavey School of Business and Administration, Santa Clara University. Além do best-seller e premiado The leadership challenge (O desafio da liderança), Kouzes e Posner foram co-autores de Credibility: how leaders gain and lose it (Credibilidade: como líderes conquistam e perdem), apontado pela Industry Week como um dos cinco melhores livros sobre administração de 1993.